由中国旅游饭店业协会主办的“第十六届中国饭店集团化发展论坛”于6月28日至29日在内蒙古自治区呼和浩特市举办。论坛邀请了行业主管部门领导、饭店集团领军人物、投资人与管理者、饭店合作伙伴等各界嘉宾齐聚一堂，共商中国饭店业集团化发展道路及趋势。

28日下午，第四场圆桌论坛主题为中国酒店人力困境突围与员工激励。由中瑞酒店管理学院酒店业研究中心-李双双女士主持，君澜酒店集团总裁助理兼人力资本中心总监 -徐利萍女士、北京王府井文华东方酒店人力资源总监-秦立新女士、北京联合大学旅游学院酒店管理系主任-田彩云女士 参加了圆桌论坛。

——以下文字记录，部分内容有删减，详细圆桌论坛内容，请点击阅读原文观看完整视频

李双双：全球著名文旅资源公司的一项调研数据显示：酒店行业人力流失率43.3%，平均薪酬增长只有4.5%，处于各行业最低的序列，相比这个触及痛点，新开店不断攀升，中国饭店业面临用工荒的形势，用工荒困扰着酒店业。我们今天聊的话题是关于中国酒店业人力资源的困境，其实这个困境困扰着中国酒店业许久，也正因如此，中瑞酒店管理学院对中国酒店业人力资源现状做出过一个调查，得出了以下结论。

第一，酒店现在在招聘过程中，对于毕业院校所学专业和仪容仪表关注度较以前比有所下降，说明酒店行业进入门槛降低，侧面反映出我们招聘难的困境。同时薪资待遇吸引力不足，劳动强度比较大是导致招聘难的一个原因。同时酒店总体数量不断增加，进而导致人员供不应求的现象持续加剧。

第二，关于流失率，大多数酒店表示他们的员工流失率在30%左右，流失员工主要以基层员工为主，但是管理人员的流失率从2018年开始呈上升趋势，平均员工的工作年限，大家看一下由2017年调查结果三年一个坎变成2018年一年一个坎，也就是说新加入员工工作一年就离职，其中以21到25岁的年轻人占绝大多数。

第三，培训。调查结果表示目前酒店培训方式比较单一以内部培训为主，同时它的培训内容以服务意识，工作态度，岗位技能等等为主，其实这些内容是酒店从业者最基本一个的要求，可是这些年来酒店不辞辛劳做着这样一些培训，其实有时候是资源浪费，所以有时候导致不得不培训和不得不接受培训的结果，成为了常态，使得培训效果不是那么理想。

第四，薪资问题。2018年的数据与上一年相比酒店各级员工的薪资水平都有所有提高，但是相比较而言，基层员工的薪资水平提升幅度是最小。在我们调查对象当中差不多有一半的基层员工的薪资水平在2500到3500范围之内。通过这组数据显示出的这些问题，是为了与台上的三位嘉宾一起来寻找解决之道。

李双双：首先想请秦总分享一下，什么样的员工队伍，什么样的人才能保证北京王府井文华东方酒店高质量的服务水平。

秦立新：我是2017年10月进入文华东方酒店集团，当时要筹建王府井文华东方开业。在人力困境的情况下，如何找到我们想要找的人才。我们要找的人定位五大特质。积极的态度，专注细节，具备创新能力，具备学习和发展的潜能。在入职培训中做了很多工作。现在可以看到结果了，因为我们招聘的员工有这样的基础，所以我们给这样的培训有事半功倍的效果，在猫途鹰上很多客人在他们表扬我们的员工，因为客人享受到了员工发给他们提供一对一的贴心，周到，得体的服务，这个我们是引以自豪的。

第二，专注细节。客人评价说这家酒店卫生做得这么好、客房这么整洁，但是很神奇，无迹可寻，为什么呢？因为从来没有在楼道看到我们清洁车，我们用一个非常小的车子，要做哪间房客房服务员把车推到房间，我们只是补充简单的配件，所以我们一个服务员只要做8间就可以。

李双双：请问田主任，抓住用人方需求点，与传统院校相比，有没有一些构想或者一些在实施的时间让学生更有能力快速适应酒店发展，比如从人才培养方面？

田彩云：我们知道院校培养人是为行业培养人，所以我们说为谁培养人，培养什么样的人是院校首先要思考和要解决的问题。我想所有的院校一直为行业培养高素质的应用型人才做努力。在人才培养过程当中，实际上我想首先分享一个理念，那就是我们人才培养设计的理念，刚才秦总讲到需求，实际上我们说行业的需求是我们人才培养，设计的起点也是终点。在人才培养设计的时候我们是分析了行业的需求，以需求为本位进行反向设计，在这个过程中确定需求，确定培养目标，以培养目标为基础，确定毕业要求，在毕业要求的基础上确定课程体系，这是一个反向设计的过程。

我们看到秦总监在找人的时候没有讲专业知识，更多讲到核心能力和个人素质，这实际上也促使我们最近思考，行业需要人的时候并没有把专业知识放在首位，当然我想秦总监如果一个人既有专业知识，又具有您讲到核心能力和专业素质一定是首选的。为了实现更好人才培养，我想在座的很多院校都做了很多的努力，我今天分享一点我们的做法。第一，确立一个高素质应用性人才的培养目标；第二，注重强化实践，我们从学生入学行业的认知实践，岗位实践，管理实践，一直到毕业的综合实践，都做到了我们说的实践教学不断线；第三，实现校企合作进行课程的设计，也就是很多专业核心课程都是来自校内教师和行业老师共同完成的；第四，特别强化英语教学；第五，每个学生配备双导师，校内导师和行业导师，共同对学生的职业，行业，学业进行引领。

李双双：刚才聊到对于人才的需求，合适的人材培养出来了，我们用什么样的方式吸引，怎么样让合适的人材留在企业这边？尤其是在目前人力资源困境的情况下，酒店的要求其实并不低，那酒店是用什么样的方法加入到您的品牌愿意留下来，如何激励他们？有什么具体的做法？

秦立新：我们的员工 60%都是外地人，在北京要有一个他们的家，安居才能乐业，这是一个巨大的挑战。现在的员工宿舍是当时在北京走访了六个点最终确定下来的，二环天坛附近，距离酒店5公里内，做公交车20分钟直达，在北京是非常有优势的。我们的宿舍，独门独院，有洗衣房、健身房、做饭的地方、员工娱乐的地方、搭衣服的地方，wifi也是要企业版。

我们的员工宿舍外墙的颜色是紫禁城城墙的红色，因为我们酒店毗邻紫禁城，员工住在那儿会有特别自豪的感觉，我认为这些是我们吸引人才的一大亮点。现在哪个员工想离开我们，都会比较一下哪个酒店可以比过我们的员工宿舍。

我们的员工穿上工服，非常有自豪感。我们很多女员工的工服是丝绸的，价格不菲，我们舍得投资。总经理说：Jenny她们吃饭弄脏了怎么办？我买了特别漂亮的围裙挂在餐厅，供大家自行选用，很多女生自觉穿上围裙，她们非常呵护自己的工服。这两点是我比较强调的，也是比较自豪的。

李双双：君澜作为区域性的民族品牌，到底有什么样的特质，君澜集团的管理团队能够不断前进，包括我们说它的分工也好，人员构成也好，可以这从方面给我们分享一下。

徐利萍：君澜这个品牌真正是从2013年开始发力，2013年的时候整个集团算上开业在全国大概17家，加上签约的还不到30家，到今天为止已经到145家，经过短短6年时间的快速发展。在发展过程中，我们的品牌美誉度仍然保持得很好。我们的核心团队，总裁是60后，除了这一位60后基本都是70，80，90后，也就是说一位60后的领航者，带着70，80，90一起往前冲，都冲到我们想要塑造一个中国人自己的民族品牌，这样一个梦想。我们集团结构其实很简单，就五个中心：发展好，建设好，运营好，围绕这九个字，就像一个动车一样一直往前冲，一直冲到现在，这就是我们整个核心团队就像是你说的一个特质。

但是从用人理念上，我们有两个理念。我们不叫人力资源，我们叫人力资本，这也就是我们一开始便认为你到底把人当作资本还是当作资源？当作资本他是创造价值，当做资源他是消耗的。在一开始的初衷中，因为他会给你带来很大的价值，所以同时你应该愿意投入，这是我们回避不了的。所以所有的薪酬福利这些方面，我们应该说是走在前沿的，这是我们一个初衷的理念。

第二个理念作为人力这条线，从始至终贯穿于我们的是HRBP，所谓的人力业务合作伙伴。所有的人力政策也好，制度也好，我们所有人力从事的培训培养，各方面素养方面，我们全部来自于一线，不是我们人力部门坐在办公室拍着脑袋出来的。举一个例子，我每天有三分之一时间跟我们运营部门、市场、财务，我们在一线探讨的，比如在组织架构的变革上，一线告诉我们：2013年战略度假先导，我们在全国要形成一个君澜度假圈，因为到年底是要有一百多家度假酒店的规模。在运营过程中，我们发现度假酒店的内容很重要，所以反推到人力这边，组织架构调整必须设立产品经理，产品经理职责是什么，这都是由集团设计的。

再比如很多年轻人，现在很多时候会从渠道来讲，我们现在很多都是要玩抖音，玩小红书，很多这种自媒体的渠道都跟之前不一样。所以我们在培训方面，或者在员工活动方面我们围绕这些方面开展。也就是说我们人力所有的工作，可能都是基于在运营的一线角度上去推进和开展。这两个理念一直贯穿其中。

李双双：徐总我还想追问您，因为我看资料这边君澜酒店现在是遍布22个省市地区，这个集团在不断扩展过程中，难免涉及到集团在人力资源上开展所涉及到的支持。那么在人力资源上你是怎么支持新开业的酒店？难免碰到这样一个问题，怎么权衡外派和属地招聘的人员？其实我们知道外派人员维持它的稳定性难度是比较高的，您能不能核心的讲讲这方面您是怎么做的呢？

徐立群：秦总监说MO是属地培训来招聘的，而我们基本是以轻资产输出全权委托管理的模式去做，我们核心团队有7到9个人都是外派派遣的，到项目上除了7到9个核心人员其他都是属地招聘。怎么样这7到9个人就带领几百人开酒店？同时传承君澜的文化和管理模式，一个是我们的标准，也就是说我们这7到9个人是带着我们所有的管理体系去的。我们无论从运营，从人力，从财务，从市场营销全套都是君澜体系，都是他们沉淀式培训的。

第二是集团有一个“澜学院”，所有培训课程线上线下是都有的，线上差不多有1800门课程，其中有几百门是自己研发的，还有几百门院校根据君澜特点开发的，这些都要赋能到我们旗下酒店，也就是说筹开的时候全部需要去进行培训，当然还有线下培训，包括所有的课件刚才说MO所有的文化，我们也是我们所有的文化、礼仪、标准，包括我们的SOP 也简化了，一个服务员的工作流程是能清晰地用图展示出来的，可能就是直接处理5步到7步。这些都是集团赋予酒店的支持。

李双双：对于集团的支持，维持稳定性方面做了哪些方面的工作呢？

徐立群：如何去维护这批外派人员？我们其实有更多关爱方面的计划，有物质、精神、各方面的奖励。对这个外派团队，感受真切有效的是我们真的做到了对他后方的关爱。因为外派人员，真的是有时候讲的严重一点是抛家弃子，很多年龄段是上有父母，下有孩子的，所以在他家庭人文关怀上面，对他家庭帮助上也好，在这个关爱上面，我们更多的不是做在外派人员身上，而是做在家庭身上，这个比较有效。