导语：由中国旅游协会、中国旅游饭店业协会共同主办的“2019中小型饭店管理公司发展战略研讨会”于5月7日在北京举行。会上，中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢先生围绕我国饭店集团化的发展做了精彩发言，现将发言摘要整理刊出。我会还将邀请张润钢秘书长于6月底在呼和浩特市举办的第十六届中国饭店集团化发展论坛上就最新版集团化发展报告以及饭店集团的核心竞争力建设做详细解读和论述，欢迎大家关注。 

张润钢秘书长在2019中小型饭店管理公司发展战略研讨会上的发言

我在饭店业摸爬滚打36年，其中有20年在做饭店集团业务，也曾在上市的饭店集团做过领导，可以说对这个行当还是有比较深入的了解的。

利用今天这个会议机会，和大家说说我的一些体会和感受。总结归纳近十年来饭店集团的经验和教训，我觉得以下几点十分重要。 

第一，饭店管理公司的核心业务到底是什么？对此，即使目前在做集团化管理的一些专业人员对这个问题的认知也还存在偏差。很多人会说饭店管理公司的核心业务当然是饭店业务。对此，不能说不对，但却不完全对。我认为饭店管理公司的核心业务是连锁业务，而饭店业务是连锁业务的表现形式，就是说，连锁为本，饭店为表。同行们可能都注意到一种现象，有不少单体饭店出身的总经理转身到饭店管理公司后，很长时间内是找不到感觉的，而也还有另外的案例，就是从没做过饭店，但有足够连锁经验的人士一步到位做饭店集团主要负责人，结果却做得风生水起。我这里主要指的是以连锁业务为核心业务的饭店集团，至于那些以业主业务、资产管理等为核心业务的饭店集团不在我所说的范围之内。

第二，什么是饭店集团（管理公司）的核心竞争力？讨论这个问题，需要理解饭店管理公司的工作原理，这实际上就与对饭店管理公司核心业务的认知有着密切联系。

大家都知道，标准的饭店管理公司就是按照既定的模式做规模化发展（国外一些专门做人力输出的管理公司除外）。这里所说的既定模式就是所谓的品牌旗舰店，规模化发展的本质就是复制。一定程度上，饭店管理公司就像一部复印机，把母本变成一份份新的图案或文章。

复印机之所以能够源源不断，且不走样地完成复印工作，是因为复印机内部的仪器系统在起作用，有系统才能保证复制工作得以完成。

而中国本土的饭店管理公司中，有相当一部分还只是虚有其表，就是说仅有一个形似的复印机外壳，但机壳内基本上没有什么东西。管理公司有一些经营单体饭店的零碎经验，但没有梳理、提炼、升华，更没有形成系统。因此也就无法开展正常工作，或工作起来捉襟见肘、按下葫芦浮起瓢，既不专业，更无效率。这也就进一步印证了我前面说到的关于什么是饭店管理公司核心业务的认知。

第三，如何打造系统？饭店管理公司要开发、打造的系统是非常复杂的，这一点，没有实际工作经验的人体会不到。很多人都看到了运作的好的饭店管理公司在轻资产运作方面的优势，感觉是空手套白狼，却不知道前期开发系统的复杂、专业和艰辛。有道是：只看见贼吃肉，没看见贼挨打。当然，我并不是在把系统建设过度神化，只要真的去努力，大家都是可以做到的。关于系统建设，如果归归类，管理公司的系统大体上可以分成三类：

一是围绕客人的系统（to C）

二是围绕着业主的系统（to B）

三是围绕着员工的系统（to E）

To C系统主要是品牌标准体系、质量监控体系、客源供给体系以及客户管理体系等内容组成。现在，每个公司都有若干个品牌，就全行业而言，目前挂着不同品牌的各个饭店的服务产品高度同质化，有人说是品牌标准特色不突出，这话只讲对了一半，更深刻的原因是是品牌标准的缺失。时至今日，很多饭店管理公司仍然搞不清楚品牌标准和SOP的区别，仍然把SOP当成品牌标准在用，中国本土饭店集团化运作已近三十年，这不能不说是一种悲哀。

有了标准还是不够的，还需要有一种能够保障标准在所有成员饭店得以落实的监控机制，就是质量监控体系。以前这个机制主要是宾客意见书、明查、专业公司暗访，现在由于互联网的发展，手段更加先进和富有效率了，但问题是要结合自身实际形成有效的体系。

还有就是客源体系，对于这一体系，大家都知道十分重要，但这也确是中国本土传统饭店管理公司的短板。几家经济型的公司做的较好，传统公司不行。

To B的系统主要用于项目拓展。这里要特别强调，饭店管理公司的客人是两维的，不是一维的。就是说我们的客户除了住店的宾客，还有那些将项目交给我们管理的业主。to B的系统就是用来解决这个问题的。这个系统需要两个支点，一是拓展模式：如受托、租赁、承包等，二是拓展政策和策略，即用哪些手段吸引人家加盟。最近大家都在注意OYO现象，他的超常规发展主要就是在拓展政策方面做了另类尝试，但最终结果如何，还需要再观察。

上述两个系统分别对应两个维度的客户，各有侧重，但又需要相互协调，相互支撑。只有这样才能使公司业务又好又快地发展，在口碑、规模和效益上获得均衡的、可持续的发展。

To E的系统主要是围绕着人力资源，即，从管理公司总部层面怎样找到人，怎样留住人、怎样实施培训、怎样对其激励和约束。这也是一个专业性很强的系统，同时还需要科学合理的企业治理结构和出资人（上级机构）实施科学合理的管控模式等制度上的支撑。

一些管理公司的运作实践表明，当你想推进业务工作的时候，可以发现公司没有业务系统支撑；当建立业务系统时，又发现人力资源系统不支撑；当试图建立人力资源系统时，又发现体制机制和上级的管控模式不支撑，这基本上就是中国传统本土饭店管理公司的普遍困境，认识上、实践上都存在问题；管理公司自身和出资人（上级机构）也都同时存在问题。

综上所述，凡是发展的又快又好的饭店管理公司，一定是上述这三个系统不仅得以建立，而且科学、实用，这就是我们所说的集团化运营中核心竞争力建设的根本任务。