编者按：

2023年7月2日至4日，由中国旅游饭店业协会主办的第二十届中国饭店集团化发展大会，在长白山万达国际度假区成功举办。大会以“长风破浪 砥节砺行”为主题，围绕饭店行业复苏后希望与挑战并存的局面，就如何开启中国饭店集团第二生命周期，如何探索从大到强之路展开深入探讨。全体与会嘉宾齐聚一堂，共绘发展愿景，进一步落实习总书记的重要指示，推动中国饭店集团高层次规划、高品质建设、高质量发展。经过严格缜密的数据统计、分析，大会发布了《中国饭店管理公司（集团）2022年度发展报告》及2022年中国饭店集团60强名单。中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢先生详细解读了报告内容。松赞文旅集团创始人白玛多吉先生、STR北亚区总监刘博女士及众多行业领军人物出席大会并做精彩分享。

现摘取中国旅游饭店业协会副会长、浩华管理顾问公司执行董事| 大中华区总经理戴雪英女士、北京首旅酒店（集团）股份有限公司总经理孙坚先生、万达商业管理集团股份有限公司首席副总裁兼万达酒店及度假村总裁、万达酒店发展（HK00169）董事局主席宁奇峰先生、君亭酒店集团董事、总裁朱晓東女士在本次发展大会上的发言内容，具体如下：

圆 桌

开启第二生命曲线——酒店集团的高质量发展与新势能

主持人：戴雪英-中国旅游饭店业协会副会长、浩华管理顾问公司执行董事 | 大中华区总经理

嘉   宾：

孙    坚-北京首旅酒店（集团）股份有限公司总经理

宁奇峰-万达商业管理集团股份有限公司首席副总裁兼万达酒店及度假村总裁、万达酒店发展（HK00169）董事局主席

朱晓東-君亭酒店集团董事、总裁

戴雪英（主持人）：今天的话题是“开启第二生命曲线——酒店集团的高质量发展与新势能”，无论如何有没有第二生命曲线以及这个产业能不能找到第二生命曲线？或者我们各自的企业是否现在正在试图探索第二生命曲线？我们认为都是值得去反思、去复盘、去思考未来的5~10 年，到底产业往哪里去，企业的生意往哪里去？

今天的话题结构涉及三个非常重要的关键词，酒店集团的高质量发展，新势能，生命第二曲线。

疫情给了我们一个非常重大的一个结构性调整的机会，或者是重大的阵痛之后，我们都需要重新的出发。首先分享这个MSI指数，也叫市场景气指数。疫情（谷底）时候，MSI是-62，现在这个数字在逐步攀升，第二季度的MSI预测值是达到了历史最高点87。从2013年到2014年上半年，我们开始做MSI的调查，MSI到今年的第二季度是历史最高点87。那么到底这个数是否是一个过激的反应或者是一个过度的反应，以及第三季度会是一个什么样的指数？稍后我们会再介绍。

下一个环节，我们请三位酒店管理集团的老大做一个上半年的复盘，到底上半年业绩表现怎么样？上半年业绩表现怎么样；有哪一些特别突出的痛点、难点；上半年企业发生了哪些大事件。

孙坚：我对2023年持乐观的这样的一个态度。上半年整体数据应该说出乎意料，高于2019年；平均出租率相对于2019年恢复到差不多80%左右；平均房价已经是120%。这些数据跟浩华，STR和全球的数据是比较吻合的。这也是我从2023年1月份开始坚持的观点，我对第三季度包括2023整年是比较乐观的，我还是用数据跟大家解释一下。第一，我们的休闲旅游业务。今年的暑期起步较早，平时暑期是7月10号以后，今年6月28号就开始启动了；第二，三年神兽被关在笼内，今年是疫情后第一年暑期的开放，所以不管什么原因，即使经济再有问题，孩子要走，家庭没有任何的阻拦的概念，所以今年的暑期会非常火爆。第三，我们的商旅业务。新华社采访我问为什么酒店行业跟其他行业不一样？餐饮行业5月1号以后出现大的滑坡，理由也是比较简单，两个因素。第一，酒店行业最后看的不是结果指标，是看过程指标。只要为自己的生意还在努力和拼命的话，酒店行业还是有非常大的机会的。它跟结果指标的关联度相对其他行业来说会滞后。第二、我们看展会。今年下半年的展会，如果去统计一下的话就会知道较比2019年会超出多少。换句话说，今天中国的经济确实存在着很多结构性，目前看还不那么乐观的很挑战的现实，但为自己，为自己的企业，为这个行业自己生存也好，自己去抓一点机会也好的这种动机和行动行为还是继续会发生，所以我想这是比较大的一些宏观的判断，也是我判断的一个基本的依据。我对今年整个一年比喻为“跳坑”，三年疫情为旅游住宿行业挖了一个大坑，所有人都掉进去了，那今年是跳坑。即使今年完成了，也不证明我们已经很强大，只是从这个坑里跳出来，真正的发展是明年开始。如果你叫我展望明年，那真的需要看中国经济和中国产业的一些发展的政策和未来的一些可持续的动力。以上是我的基本判断。

宁奇峰：上半年的表现还是不错的，全面恢复，而且超越了2019年的同期，所以整体的业绩表现结果还是可以的。但是跟大家分享一下以下几个变化的趋势。一个是消费降级，我们看到了一些迹象，从一个同比来说，消费的这种客单价会有所下降，这是第一个特征。第二个是商旅在上半年的活动还没有完全恢复，所以我们的增长主要来源于散客的消费、个人的消费、旅游的消费。大的商旅活动还是没有恢复到疫情之前。那下半年是不是会好一点，我抱着一个谨慎的态度来预判。如果说变化，我们更多的把发展向国家战略所引导的方向去转移。比如说目的地，今天我们大家在长白山，在我们的度假区参加活动，还有刚才白玛董事长讲到的以酒店带动的目的地旅游，这个未来将是一个比较大的机会。

朱晓東：整体上半年的情况跟孙总还有宁总刚才讲的这个趋势啊基本上是吻合的。第一季度，君亭本身的RevPAR的恢复程度跟2019年比较的话大概在110%左右，在出租率和ADR两个指标上都超过了2019年的水准；第二季度从趋势上来看，4月份还是非常好的，5月份和大家的感受都是一样的，前三天非常好，后面两天是极具悬崖式的下跌，五一之后整个市场比较疲软。现在从6月的中旬之后，整体的市场恢复度流量两个指标平均房价和出租率都还是恢复非常不错。所以今年上半年整体的趋势是春节之后非常好，2月份提前旺季来临，这个也跟疫情三年之后修复和反弹这样的一个趋势是相关的；五一之后进入到冷静、平缓的一个正常的运营状态。从区域来说，我觉得上半年整体的市场变化还是让我们看到了一些区域的分化的。从君亭本身来说，我们看到了成都市场快速增长，长沙、杭州和南京市场，这几个城市恢复非常好，而且恢复以后的上升的趋势保持也是非常好的。相对来说反而是上海市场比较平缓，没有达到预期的一个恢复的状态。我想也可能跟上海是一个国际化城市、商旅城市是有关系的，那就是国际市场的恢复还是非常的缓慢。另外还有就是会展的这个市场恢复的也比较缓慢。所以上半年从区域来说，我觉得还是有一些不同城市、不同客源渠道的结构的这个趋势的变化。另外从酒店的类型来说，我想可能在中端和中高端这个酒店类型的恢复要好于高端酒店。高端酒店里面可能一部分奢华酒店的恢复状态也还是比较好的，高端酒店里全服务酒店的会展功能设施配置相对比较齐全的酒店可能影响会比较大一些。那么这是从酒店类型的分化上来说，我觉得上半年整体运营下来也让我们看到了不少的变化。

戴雪英（主持人）：所以总结来说就是业绩整体是在恢复的，在结构层面发生了很多重大的变化，不管需求端还是产品端，还是我们发力的这个方向啊都是有所变化。那我想请教这个三位，三位的集团上半年有没有大事件发生？

孙坚：没有太多的这个大事件，因为基本上就是全力以赴，在疫情后就是把经营和发展尽快的推起来，尽量尽快的跳坑。

宁奇峰：没有

朱晓東：没有大的事件，但是我觉得这个行业确实通过三年疫情之后的这个承压，今年可能是有很多变化的，所以我们期待大事件发生。

戴雪英（主持人）：从这个痛点和难点来说，你们可以感受到一个最共性、最突出、最难受的痛点、难点是什么？

孙坚：人不够

宁奇峰：不光是人不够，还有一些就是天时地利人和，能拿到的一些好项目也还比较少。

朱晓東：我觉得痛点还是挺多的，因为就是这样的一个转型的原年，很多方面都对我们提出了新的探索和挑战。包括人力资源，另外就是产品结构类型，市场渠道的变化，科技带来这个酒店行业的冲击。都是今后我们需要去面对的一些痛点。

戴雪英（主持人）：刚才我们是对上半年的一个复盘，我想可能三位嘉宾分享的情况跟在座很多企业现在的状况都是相似的。那么谈到这个高质量发展，我特别去查了一下我们中央的文件，因为高质量发展确实是从中央层面去提出来的。整个中国的产业，整个中国的经济，整个中国甚至到企业层面都需要去往一个高质量发展的这条路上去。那么什么是高质量发展？我找到了两个层面的解读。从产业层面的解读就是产业布局的优化，结构合理，不断实现转型升级以及显著提高产业发展的效益。那么从企业层面，我在这里不再做过多的去展开，接下来我们的话题都会围绕着企业层面。如果把产业布局优化、结构合理、转型升级、显著提高产业发展效益这四个点放到酒店行业来，我想请教三位嘉宾，你们觉得哪一点是我们最最优先当下应该专注的点？这四个点去排序，排除一个最重要的那一个点。

孙坚：如果细分的话，对于我们来说，我想不仅仅是酒店行业，中国所有的行业都应该向专精特新去迈进。今天最大的问题还是大家要确确实活下去，二三年跳坑，大家还是要把这个坑跳出来，这个是很重要的。对行业来说，我们看到很多数据，我们现在经营着高端、中端、中高端、低端的酒店都有。我们也经营着标准品牌、非标准品牌，这个轻管理模式。整个行业我们做的不错，但是结构上在品牌管理上还是有很多的问题。所以对这个行业来说呢，2023年还是集中精力跳坑，争取把三年的损失啊能够尽快的补起来，要把整个身体变得强壮一点。那么接下去的战略确实专精特新是我们的方向，

戴雪英（主持人）：所以就是显著提升产业发展的效率，跳坑，能够把收益做上来。

宁奇峰：我们现在面对的更多是布局跟提升产业发展的效益，因为我觉得这两项可能跟战略更有关联。我们的发展可能跟孙总他们的这么大庞大的一个体系不太一样，我们更多还是去拓展更多的空间。

朱晓東：我同意刚才孙总讲的今年2023年其实是一个特别特殊的年份。因为三年过后，我们这个行业的供给关系其实是发生了变化的，这也是为什么就是开放之后快速的有一些反弹。我们得到的数据是这三年大概供给出清在20%左右，这样的数据意味着供求关系发生了很大的变化。所以我觉得对于整个行业来说，我们在存量市场上就已经有的酒店，存量市场上我们要快速的跳坑，利用这样一个供给关系的变化。因为新增量酒店今年会比较慢，没有那么快，它需要有一个开发的进入市场的过程。所以存量的酒店一定是快速的恢复，能够创造很好的一个业绩这样的一个方向去努力。今年是一个转折年，从集团来说或者从行业来说，我们要去思考新的布局。今年又是一个很重要的布局未来的一个年份，那么这个时候我们就要从投资线，从产品线、从运营线，从不同的角度去思考行业和探索行业未来发展的这个趋势。只有在今年开始布局，你才能走稳未来的三年和五年，

戴雪英（主持人）：浩华推了一个新的数据平台叫后海数据平台。我们把65个核心城市中档及以上的酒店做了一个全面的这个数据清洗和这个数据的标签。那么我们把这些数据放在一起看的时候，我们看到很多有意思的这个趋势啊。比如说在过去这个十年里面，整个供给量翻了三倍，就是中档级以上，孙总那边有大量的经济型酒店是不含在这个类别里的。从2013年到现在，整个供应量从170万间增长到超过500万间客房。如果我们说过去十年，如果对于这个产业我们把它定义为第一生命周期的话，你们怎么来定义这个第一生命周期？

孙坚：高成长!今天翻开全球《HOTELS》杂志，你就会看到前三十当中有多少的中国酒店企业。所以过去的十年或者二十年，基本上我们走的就是高成长的这样的一个第一曲线。

戴雪英（主持人）：我想另外两位可能都同意这个观点。如果我们从产业说经历的第一生命周期是什么，其实第一生命周期就是把量做大。在过去的十年里面，中国的酒店产业完成了非常重要的产品谱系的构建。不管是从产品的深度、宽度，从我们的梯次层级结构等，都实现了一个非常全面的成长和非常高速的成长。所以，这也是给我们提出来去呼应从国家层面提高质量发展，以及我们从产业层面要去提高质量发展。我觉得很重要的一点就是量已经到了一个瓶颈，高速增长的速度在不断放缓。相信未来5~10年，整个酒店客房数量已经上了500万间客房的量级，再往后面这个数一定是在10%以内的一个新增量的增长。这也呼应了刚才朱总说的，在存量市场里面，我们需要去做很多的这个结构性的一些优化。

所以，到底什么是新势能，怎么来定义新势能？在这个新势能里面，我用了这个三角形的构图，绿色的这个三角形，我们把它切成了两部分，一部分集约成本，一部分是盈余价值。刚才我们提到存量方面的价值的优化，其实是在于怎么样把我们现在的这个既有的天花板之下的这一个绿色的三角形的成本部分去做一个进一步的集约，使得我们能够获得更大的盈余价值。我想这个是不是我们说的在既有天花板下面做存量的价值优化、结构优化所要去思考的一个方向？这就是我总结出来的借势，如何从市场，能借市场的这个趋势去做结构类的优化，这个可能是在既有天花板里面要做的事情。第二个层面就是我们怎么再去外拓，怎么样去造势，使得我们在结构上能够有一个向外的拓展，去做出更高的附加值。那么这个附加值一旦我们实现的话，我们可能有机会去抬高这么一个天花板。这也是我们企业可能从现在的天花板怎么样向上再迈进一步。刚刚我觉得白马先生说的特别好，就是他在他所有的这个情感故事线里面，其实有一个非常缜密的商业逻辑，就是我不断的在增加我的布局，沿着我这个既定的战略路线再去不断的增加布局。我想增加布局的这个部分也是在做一个新的增量，所以这个是我们讲的这个新势能的部分。那么我想请三位就这个新势能结合到您这个企业这两个方面都在做一些什么样的努力，请从战略层面说重点，一个是结构内的优化，一个是结构外的拓展。

朱晓東：做酒店非常多年，尤其是这几年一直在思考这个问题，就是酒店还是原来的酒店嘛？我经历了中国现代酒店业整个发展的历程，从80年代开始一直做到现在，一直在这个行业里面。我看到或者亲身经历了整个酒店行业的发展的历程，过去合资酒店开始，然后慢慢我们有经济型酒店的一个发展，然后从2005年开始到2015年，我觉得是经济型酒店快速发展的一个成长期。然后同时我们的中端酒店开始进入这个市场，然后到2015年之后是我们中端酒店一个红利期高速发展的一个时期。然后可能到2020年之后啊，我们又开始再做这个中高端酒店的这样一个发展。然后从全服务酒店慢慢到有有限服务酒店不同的类型。所以过去高新酒店基本上是伴随中国商业地产发展而来的。那么那个时候的政策导向导致了我们很多酒店其实并没有在酒店价值本身去做酒店，而是伴随着商业地产赋能很多商业体，甚至于房地产的这样一种发展运营而来的。那现在呢我觉得真的是已经回归到酒店价值的本身。所以这样的一个历史时期也赋予了我们酒店人应该面向未来，去思考酒店未来的酒店形态是什么样的？我觉得无论是从投资端，从产品端还有从运营端几个方面都给我们赋予了新的发展的机遇。这个行业是这样，那对公司来说也是这样。另外，整个国际环境和中国经济的这个周期都发生了很大的变化。市场的供给量从以前的一个快速增长、跑数量的阶段，已经真正到了一个去运营存量酒店，然后把质量发展放到第一位的这样一个历史时期。即然我们已经来到了这样的一个时期。那么从公司，从行业，从国家的经济周期来说。如果一家公司在这个时候能够很清晰的了解自己公司发展的战略，能够去穿越行业的周期，同时穿越这个经济周期。那它就能在整个市场的竞争当中获得很好的收益和回报，这也恰恰是我们自己目前在做的一件事情。一家公司总有它的发展的历史和进程，每一家公司在这个发展过程当中也形成自己的一些核心的优势。拿我们来说就是还是在核心优势上进一步的夯实自己的这个能力，能够做出自己公司的特点和优势来。那么我相信，这样的话这家公司不但能活下去，而且也能够活地更好。

戴雪英（主持人）：朱总提到了这一个穿越周期的问题，我想大家都有一个共识，就是我们过去的高速增长模式已经到了瓶颈。我们需要去迎来一个新的周期。这个新的周期就是我们说的，大家也有共识的，就是要进入到一个高质量发展的这个周期。这个我相信可能在整个经济层面，到产业层面都是去符合我们去探索第二生命曲线的一个契机，或者这个周期已到来。那么就在这样的一个周期节点，我们需要去启动这个第二生命周期，或者去探索第二生命周期。

所以我想讲一讲第二生命周期，这个地方是第二生命周期。其实英国的这个管理学家查尔斯·汉迪，他把这个企业赖以起家的传统业务的发展轨迹称为第一曲线，而把依赖传统业务生长出来的新业务称之为第二曲线。

然后他在这个里面呢，其实我们基于他的这个理论哈，就是画了一张这样的图，第一曲线是在你的整个发展传统业务的发展进到一个瓶颈的时候，你可能预见到了这个瓶颈即将到来，或者我们现在可能就已经感受到了他的第一曲线的乏力。我们的供给没有办法在高速增长，没有办法完全靠增量去实现这个企业的天花板的突破。那么在这个时候这个破局点，我们需要去找到一个新的破局点，从而使我们能够启动这个第二曲线，这就是我们说的这个创新窗口。

那么这个创新到底是个微创新，还是一个重大的创新，还是一个真正能够帮我们成功的开启第二曲线的这个创新呢？在这个里面其实琼彼得给了一些方法论，就是技术、产品、市场、组织、资源原有要素的一种新组合，可能会帮助我们去启动这个第二生命周期。这个里面很重要的一点就是你不能再有理性思维，我们不需要理性思维的人。我们不需要再去看那个预算数字怎么样再去一个5%~10的增长。在这样的一个窗口周期，我们需要出现一批创业家，这批创业家是用非理性的思考去探索出这个企业基于现有的产品技术、产品市场、组织和资源所能够去探索出来的第二生命周期。

从万达的角度，我们曾经在地产高速发展的时候积累了很好的一批资产。然后成功的实现了资产的退出，成功的把轻资产的这个业务启动起来。我们今天所在的这整个“长白山酒店度假集群“里有很多的酒店都是翻牌回来；宁总的团队用他们自己的自有品牌去翻牌，然后实现整体的自己运营。同时整个目的地也在实现一个整体的目的地运营，也接管了滑雪场，接管了商业的运营等等。那么请教宁总，就是在这样的一个创新窗口，我们需要去用创新的思维去打造企业的第二生命曲线。您在思考这个问题吗？以及您是在做哪些方面的探索和尝试？

宁奇峰：我就综合地来回答一下这个问题。整个行业从第一阶段快速发展，量的增长到第二阶段。现在要提高品质，提高效益。那其实这里面都是一个相对的。比如说即使是现在到第二阶段，像白玛董事长他们的量也在快速的增长，像朱总他们的这个量也在快速的增长，可能总量它是进入了一个平缓的发展期，但对于不同品牌，对于细分品牌来说，它可能反而是处于一个高速发展期，所以所有的企业都是一样的。第二增长曲线其实可能是需要经过一个时间段，来回顾来总结的时候说那个阶段我们处于一个第二阶段的增长。实际上在我们运作一个企业的时候，时时刻刻都在想企业的明天，企业的战略以及今天要首先要做的要解决的痛点的问题。当然我们一定是挑这个战略意义最大的，能最好的解决我们的效益和增量的问题的那些点去解决，这个里面会包含刚才戴总讲到的天花板之下，还是天花板之上的。天花板之下的，以长白山为例，就是一个整合的案例。我们是一个集团发展公司，我们已经开业了一百多家酒店。如何在一百多家酒店里面，我们把效率提升到最大？不是靠一家一家酒店来做，我们更多的是用系统化的手段，比如整合一些资源，建立中后台的数据化的平台等等一系列的措施去赋能每个酒店，提升它的天花板之下的效益。那天花板之上的，就从战略的延伸，从切入市场的一些途径。像目的地旅游，像一些特定的一些产品的研发，来增加效益。在我们的板块内，我们主打了几个方面的内容。第一，我们重新定位我们的品牌，定位我们的战略，定位我们的特点。我们是一家国牌的酒店啊，是主打“华文化”跟白马董事长，他打的是藏地的文化跟一种精神的含义。那我们的“华文化”跟中国品牌特点是什么？其中茶酒跟餐饮，尤其是餐饮。我们知道高端的餐饮在过去曾经一个阶段引领整个社会，大家到五星级酒店吃饭请客是很有面子的。但是现在普遍的都比不过社会餐饮，社会餐饮的米其林餐厅、黑珍珠餐厅比我们酒店做的好。我们酒店只有一些个别奢华酒店里的西餐，有一些不好吃的中餐可能还有一些口碑，但是大部分是比不过社会餐饮。所以在这个板块内，在这个赛道上，我们就成立了我们自己的餐饮公司。我们引进了社会化的一些公司，学他们的一些特别好的行业经验来提升我们的餐饮的这个赋能，这是我们在所谓的第二增长曲线上做的一些努力。这个长白山度假集群其实经历了一个波浪型的发展，在发展的初期，在戴总的赋能下，我们对他的定位是非常高的。我们考察了国际的滑雪度假村，然后来定位这样的一个滑雪度假目的地。而且我们在最初是四季产品，夏季是以高尔夫来带动，所以当年开业以后迎来了非常好的业绩表现。但因为国家环保政策的调整，高尔夫项目被关停了。很快这个项目进入了一个低潮，其中一个是高尔夫，第二个是滑雪场，由于不是我们一家独秀，而是各地这个百花齐放，我们的领先优势也就没有了。大家可以看到我们那个山头，那是最高的山头，它的高度远远比不上像崇礼，像北大湖，松花湖的这些滑雪场。经历了低谷的这个盘整之后，我们重新定位了这个目的地。我们把它定义为是一个度假目的地，而不仅仅是滑雪目的地，因为滑雪我们比不过别人。大家今天可以看到这个酒店有很多的小朋友在我们这样的一个翻牌酒店里，我们就把亲子产品，度假目的地为我们的主打线路，而且整合了所有的酒店旅游，餐饮活动，把它都整合在一起，那产生了比较大的效益。这应该说是在无论是在天花板之下，还是天花板之上，还是以第二曲线的这个思维来说，那我们都是一些创新。所以创新不仅仅是一个突破这个思维的一种创新。更多是基于现实的和你自己能力的你的之前势能的一种综合总结调整的一种创新。

戴雪英（主持人）：我觉得宁总这一段特别精彩，我觉得机会永远是留给有准备的团队，留给有准备的人。我们可能是在管理很多酒店物业、酒店资产，为酒店资产去赋能，今天宁总把这个能力培植出来了之后，跨越出酒店的这个场景去做目的地运营。所以我想在这个方向上面，宁总其实是在做探索。但是，目的地运营对能力和团队的要求，其实是高过对一个单一场景，或者以住宿为核心的这个单一场景的运营能力的要求。所以我非常相信这是一个非常值得探索的方向，因为后面我们在今年很多的环节上，我们反复在强调，我相信品牌是在往多元化发展的。其中有一个很重要的方向就是从酒店品牌到目的地品牌。但是能不能升为到去管理一个包含很多业态的目的地？其实核心是在于你的能力，你的能力受限，那你就把住宿这个场景做好，或者把规模做大，就像孙总他们做的。但是你能力更强，或者你有这样的资源，正好也在万达的旗下，那么可能就会孵化出他们的第二生命曲线，就是目的地运营的这个这个第二生命曲线。

我其实给到孙总这个话题，还是想回到酒店，因为他们这个上市公司是有使命的。这个上市公司就是要把酒店规模做到极致，把酒店规模的这个效率做到极致。这个是我们把整个酒店产业链做的这个图谱。然后再往下。其实这也是我认为在接下去可能这个产业链结构之后，我们可以看得到一些可能的啊。第二生命曲线诞生的一些场景。孙总你们这么大的一个酒店集团有如此大的一个规模效应，您认为你们的第二生命曲线是在这个场景里的，哪一个方面可能会诞生？

孙坚：2008年的时候，我在上海交大跟世界全球五位管理大师之一的大前研一做过一次论坛。他跟我说其实中国呈现的高成长发展一定是两大要素，一个是土地，一个是人，就是人口红利和土地红利带领高成长发展。因为我们在讨论当中一直谈到日本现象、欧洲现象，大前研一说你们也不用忘了，你们一定会走入未来跟我们一样的时代。当时，我其实对他的观点觉得好像有点不一样，但没很深的想法。到2018、2019年的时候，我觉得我已经非常深刻的理解他这句话的含义，就是换一句话说没有单边单集的事情，你每一件事情它一定是一个均衡的事情。所以今天没有疫情，酒店行业也应该会转型，这是一个肯定的事情。行业也应该转型了，这种用高成长的方式去发展，也到尽头了。那么我们怎么真正的高质量发展，高质量发展当中哪一个是绝对的吗？对于一个大的来说是均衡的发展，所以我不会选择一点作为一个突破点。换句话说，在这过去的三年当中，确实我们面临了很多的挑战，给了我们很多的机会去静静的思考，思考未来的高质量发展我们到底怎么走，到底怎么做。从首旅如家的角度来说，其实很简单就是刚才我说的“专精特新”四个字。那么“专”上面我举个例子，最重要的要借重新重建三大能力：第一是专业的产品研发能力；第二是专业的营销，顾客营销能力；第三个其实是最最最最重要的是专业的酒店运营能力。其实我们跟凯悦也有合作，我们跟很多的国际品牌都有很多的交流学习，我们有了规模，但是我们的专业度是不够的，坦白说是不够的啊。那么当我们进入了我们酒店行业的上下半场的时候，我们必须要正视我们的不足啊。我们原来是有高成长的机会，谁都不会放过这个机会，但并不因为这种高成长让你自己井底之蛙而自娱自乐。所以我们必须要在专业上重新去审视。更重要的是今天对这个三个纬度的场景，顾客场景、技术场景和运营场景都发生了变化，这是我们必须要去面对的事情。今天早上在吃早饭的时候，我们一个同事说，他说为什么我们开夜床要这么开嘛，我们的被子为什么要翻一个角，为什么我们的拖鞋要放在床边上？谁会在床上换鞋吗？我们为什么现在这么多标准还是这么做吗？刚才午间休息的时候，我和石基的王敏敏总一起交流。我说现在我们所有的技术也都是围绕着过去的运营经验、运营流程，在建立我们的技术流程和信息化流程。那为什么是这样呢？那如果不是这样，那应该是怎么样呢？所以这是一个最最重要的话题。我们没有办法，确实今天不是谁的错，这是历史，历史就是会有一代一代，一代有成功的地方，也一代会带来它不可再延续的地方。所以我们要在专业“专”这个市场发展，是要在新场景下，新技术上新的酒店的产品下去探索我们这所谓的专业，又要继承、传承我们酒店业这些专业的东西，但同时一定专精特新的那个“新”要什么。要用新的顾客的视角，技术的进步和新的商业模式，起于酒店而不止于酒店新的这种方式去重新审视。这是我们最大的，我们需要去关注东西。只有这样一件事情，100年永远是30年可能做一次，30年做一次，这是在过去；现在呢，可能有的事情3年就要重做一次，有的事情5年要重做一次。所以我不认为酒店行业会产生摧毁性的第二生长曲线，也就是说有创造性的这个第二成长曲线，优化在过去的基础上改良，那已经是非常好了。如果能改变自己的认知，认识到我过去的很多的方式和方法，今天已经不适用了，你已经是一个非常好的创业者，或者说是一个非常好的一个创业家了，因为大多数人还不愿意去认识到这一点，那这是我们最大的问题。所以我觉得我们在这个“专”上一定要去下功夫，下功夫做这件事情。那么很坦率说我们也有高端酒店，也有传统的高端酒店，也有新的酒店，包括我们跟凯悦合作的这个逸菲酒店。我告诉逸菲酒店的运营团队如果还用传统的模式，这个新公司我都不用成立。你们必须告诉我你们如何运营这个酒店？通过三年的运营，他们现在可以做到全数字化，他们可以做到每100间房0.28的这个人房比，房价800元差不多四星级酒店的房价。他也能运营到不仅仅运营自己酒店内部还要运营到整个5km的neighborhood，就是所谓的社区概念，不止于酒店。所以这所有的这些东西都应该从我们的根本上去看这件事情。当然“精”这件事情，我不知道今天在座的有多少人看数字，多少人用数字。我今天管理着833个城市，6200家酒店。那我就这一个手机，我已经11天没有进公司了，我还会去长春，沈阳，我到7月5号才会进公司，但没有任何的关系。我这在这个手机上我完全可以运营，我可以看到每一家酒店，每一个城市在运营上，在成本、物料管理上，在所有的东西我都要要调用，我都可以调用，所以没有素质，你没办法做。今天我们讲这个平均房价，这个RGS，我们收益管理，这也是酒店行业非常重要的一环。那RGS是做什么？过去我们有流量管理，今天的预定顾客、年轻人的预定管理，还给你30天的流量吗？不给你，只给你三天已经很不容易了，有的给你三小时的决策工具，那我们还用原来的RGS去做吗？我们还认为说当天的流量一定要保持多少吗？我们新的RGS系统可以做到当天流量只保持30% ,70%要在当天要去完成，靠什么素质？数字是你周边的酒店吗？还不够，要用什么？要用跟你的流量有关。你的高德地图在这条公路上，到这个目的地的公路上到底有多少的车流量，是跟你当天的定价是有关的，我想这些都是数字，所以”精”在于数字对数字的能力的把控,当然“特”一定要特色。我们过去快，规模大，那没办法，做不了特色，只能靠背复制。但今天不一样，你要做特色，平均水平差不多了，为什么人家到你这儿来，特色。三本主义，本城、本地、本店你有什么特色，你怎么跟这个城市挂钩，怎么跟你周边挂钩，怎么跟你店挂钩？这都是我们需要去考虑的。当然“新”我们就不谈了，所以对于我们这样的大规模的酒店管理公司，这4点都是重要的，但不是每一家企业都需要。我认为如果你是单体酒店、小规模的酒店，就看“专”和看“特”，因为“精”的代价太大，你也付不起。我们每年在技术上投资都是上亿的，投不起啊，在“新”上你也不可能去做ChatGPT跟你没关系，你未来有应用了，你去应用就行了。所以我想我是比较直率地和大家讨论。第一件事情，2023年跳坑成功，接下去做准备工作，在自己能做的点上，哪怕你再小的酒店可不可以做到特色？松赞就给我举个很好的例子，他就是用特色，他用特色代表了他自己。我想每一家都应该有这样的机会，这就是我觉得长线来看，中国酒店也应该沿着这个方向去不断的高质量发展。

戴雪英（主持人）：我觉得刚刚孙总都提到了很多，其实我们这个行业在过去10年、20年只是完成了一个规模的构建而已。我们今天的能力真的都出来了吗？我们在所有的这个环节上面是否都已经构建出了新的能力，以及今天我们这个市场回归到以客户为中心的整个组织的架构、运作的架构，我相信都是值得重新再去画一遍流程图的。所有这一些可能都会最后用到我们的数字化技术，用到我们的数字化解决方案。所以我相信在这些方面可能我们的第二生命曲线是诞生于我们今天对顾客重新的认知，以及诞生于我们基于对这个顾客为中心的一个需求的重新的梳理。用数字化的工具去实现全流程的这个管理，以及全流程的这个持续的数据洞察和和优化。

我们很多次讲，最后我想用这个来结束我们今天的这个话题。特斯拉是一个非常非常成功的企业，要学习创新，就去多看一看特斯拉的这个故事啊，就是他怎么去改造电池。最后使得他的电动车能够变成量产，然后变成不断的降低成本，甚至带动了整个中国电动车产业的一个繁荣和发展，我觉得这个是一个非常有趣的一个案例。

那么最后用这句话来结束我们今天的这个发言，这也是我们在座三位不断在说的：一些陈旧的、不结合实际的东西。不管那些东西是洋框框，还是土框框，都要大力地把他们打破，大胆地创造新的方法、新的理论，来解决我们的问题。这个是李四光说的，谢谢。