和2年前相比，局面已然发生了巨大的变化：公司执行董事、联席总裁朱荣斌提出辞职，其一手掌管的一线城市事业部宣告取消，一线事业部旗下的上海区域和广州区域并入集团统一管理。

  管理架构的调整只是一方面，更大的变化来自于一线业务模式的创新。记者获悉，碧桂园上海区域已经成立了长租公寓和产城事业部，这是继万科、龙湖等房企之后，又一家房地产龙头企业宣布进入长租公寓领域。

  碧桂园上海区域长租公寓管理部、产城事业部、商业管理部的组织架构已开始搭建，相关人员的招聘已在筹备中，上海区域多业态试水势在必行。

  为配合新业务落地，碧桂园内部提出了“种子计划”，鼓励员工以合伙人的身份参与探索创新业务，上海被视为“种子计划”的一个基地。

  如无意外，接下来碧桂园的业务创新很可能会在北上广深四个一线城市全线铺开。

  碧桂园集团董事局主席杨国强对碧桂园的一线城市寄予厚望。“目前集团在一二线的价值判断基本上已经达到前所未有的高度。老板(杨国强)和莫(斌)总给我们的口径也是要大规模去拓展这个市场。”碧桂园集团上海区域总裁高斌表示，碧桂园的一线战略不会调整，并且会持续加大拓展的力度。

  多元化创新

  碧桂园上海区域成立于2015年8月，彼时只有7个人的小团队，如今已经壮大至近200人的规模。2016年，上海区域销售业绩超40亿元，今年的业绩目标则是冲刺100亿元。

  截至目前，上海区域在近2年的时间内拿下了17个项目，是碧桂园在四个一线城市中拿地最多的区域公司。

  在业务创新领域，上海区域同样走在了最前面。“其实从一开始上海区域就做了和集团不一样的业务，比如很早拿的灏景湾项目，就有20%的商业是要永久自持的，按照碧桂园当时的玩法，这种项目肯定是不会做的，但是在上海，不这样做这块地就没法做了。形势倒逼着我们，想着怎么去做商业和运营。”高斌透露，2016年底，上海区域还收购了一个城市综合体项目。

  2017年，上海区域关于多元化的构想已经形成了完整的逻辑——围绕以城市服务为基础的公共产品的提供，长租公寓管理部、产城事业部、商业管理部的组织架构已开始搭建，此外，在集团的统一部署下尝试进军教育和医疗地产，“步子迈得更大了。”

  据了解，上海区域目前已经在洽谈长租公寓项目，其操作长租公寓的思路包含两种：一种是直接利用碧桂园旗下的物业，一种是大面积租赁外面的物业，改造完成后再统一对外出租。

  上海区域的业务创新背后，是碧桂园集团“种子计划”的落地。作为培育新业务的战略，“种子计划”倡导积极尝试创新型业务，一线城市上海首当其冲。“围绕全生命周期产业链，集团在创新业务形态上有提出三大板块：大健康、大教育和大物业，这三大板块我们都在积极尝试，多元化试水。”高斌解释说。“我经常和团队讲，我们上海区域和集团的其他常规区域相比较，最大的意义不是和他们拼规模、周转速度和利润，我们最大的价值在于创新，包括产品创新、管理创新和商业模式的创新。其中像这种新业态的尝试，就是对我们原有的商业模式的一种探索。”

  一线架构调整

  在尝试多元化业务之外，碧桂园一线事业的另外一个突出变化是管理架构的调整。

  早在2014年，主打三四线市场的碧桂园就提出了新的投资战略——巩固三四线，拥抱一二线。

  2015年1月6日，沪苏区域成立，主打上海、江苏市场，并将总部搬到了上海，定下了必须进驻上海的目标。此后，沪苏区域开始在上海土地市场找地。彼时，碧桂园方面对外表示，已经成立高端品牌开发管理团队，策划研究一线城市的产品研发、市场营销、品牌管理等，同时，内部的战略也发生了细微变化，“环抱一二线”变成更直接的“进驻一线”。

  当时，朱荣斌亲自组建了一个一线开发拓展团队，在北上广深寻找适合开发的地块。

  在碧桂园工作10年的高斌正是在那时被委以重任，负责沪苏区域的土地投资拓展。当年的4月29日，碧桂园以6.08亿元的总价夺得上海市嘉定区徐行镇02-05地块，这也是碧桂园在一线城市的第一站。

  随后，2015年7月，碧桂园正式宣布成立一线城市事业部，下辖北上广深四个区域。一线城市事业部拥有相对独立管理权限，在集团董事局主席、副主席和总裁领导下，由原集团联席总裁朱荣斌直接统领。

  显然，杨国强对一线事业部寄予厚望。在2015年的一次采访中，朱荣斌透露，杨国强对一线事业没有制定更量化的一线拓展指标，要求是尽快做大，“老板(杨国强)有天开玩笑对我说，你只做一两百亿对不起你这个联席总裁的位子。”

  想要做大并非易事。碧桂园攻进一线，首要面对的问题就是土地的获取，一线城市土地市场竞争尤为激烈，地价高企，无形中增加了其打开一线市场的难度。

  2015年10月，碧桂园北京区域联手中国金茂首度竞得北京丰台两宗地块，楼面价最高逼近3万元/平方米，但经过测算后，认为超出了可以承受的价格，碧桂园最终选择退地。

  “碧桂园希望做一个成一个，赚钱才做，不赚钱的项目不要。宁少买一块地，不错买一块地。北京那个项目不做是三天睡不着觉，如果做了就是三年睡不着觉。”关于退地，朱荣斌曾如此解释说。

  此后，深圳区域和北京区域一直未获取土地，区域一把手相继离职。2016年下半年开始，为了便于管理，碧桂园一线事业部深圳区域和集团惠深区域深圳片区合并，依然面向深圳市场;一线事业部北京区域和集团环北京区域公司合并，面向北京及环北京市场。一线事业部仅剩的上海区域和广州区域则划归为集团一级区域，由集团统一管辖。至此，碧桂园一线城市事业部正式取消。“取消一线事业部，把这两个区域并入到集团里面去，也是考虑到公司的统一管理以及发挥规模和平台优势。统一归集团管理后，集团15大中心和强大的后台系统能够支持一线区域公司更好地发展。原来的一线事业部像一支突骑型团队，相对来说是没有后方的，当我们在上海已经突击到了这么多项目后，接下来面临的问题是怎么样能够基于碧桂园，同时又能够超越原有产品体系和运营能力，来打造真正适合一线城市的产品体系。”高斌强调，一线事业部取消后，目前调整后的一线架构较为稳定，上海区域不会取消，碧桂园积极拓展一线市场的战略也不会改变。

  5月11日，碧桂园一纸公告宣布，朱荣斌因需要更多时间陪伴和照顾家庭选择辞职。

  对于存在了近2年的一线事业部，高斌评价说，它存在的意义并不在于为一线城市贡献了多大的业绩，而是将碧桂园的战略关注点扩展到一二线：“在一线事业部持续地发展下，它带动了集团对于一二线价值的回归。”

  战略构成

  对于跨过三千亿门槛的碧桂园来说，不可或缺的一线市场或许将扮演更为重要的角色。“原来我们称一线市场是战略补充，但当公司达到三四千亿的规模之后，一线市场必定会成为我们很重要的战略构成，有可能会占到我们整体业务的百分之三十甚至是四十的比例。”高斌对记者说道。

  一份来自碧桂园2017年经营分析会的报告显示，杨国强和总裁莫斌曾对一线事业部有明确要求：期望做更多的旧城改造、要有长远规划，不是一年、两年的事情，做三年、五年都可以。碧桂园对一线城市的定位是战略性的决定，2017年内完成同集团各大中心的接轨，5年内，各区域要成为各自一线城市市场的老大。

  参与旧改将是碧桂园在四个一线城市的主要发展方向之一，此前深圳区域在旧改方面已有不少成果。碧桂园集团副总裁、沪苏区域总裁谢金雄透露，2016年开始，碧桂园在上海已接洽了一些旧改项目：“在上海这样的城市要有不同的打法，如果是按照旧的思路，根本没办法立足。所以我们老板很开明，让我们在北上广深这样的城市必须去参与旧改，可能周期会长一点，但是你想将来有大的项目或者标杆的项目，你必须走这一条路。”

  据悉，由于旧改项目存在周期长、资金沉淀较多等问题，涉及到此类项目，碧桂园要求项目立项之际就针对性地出台相关激励政策，适度拉长整体资金组合和运营周期。

  在土地投资方面，自2016年开始，碧桂园在一线市场的拓展战略是多个区域竞争，充分鼓励开拓市场，调动一切可以调动的资源拿地。以上海为例，面向上海市场，就有上海、沪苏、沪浙、浙江、江苏和苏州六个区域公司。“最关键还是北上广深的蛋糕太吸引人了，所以开闸让大家都进来，看谁有能力去把它攻下来。公司期待我们在上海能有更大的份额，但是确实上海这个市场很难，我主动和老板说，多放些人进来，充分发挥各自的优势。”谢金雄认为，多区域竞争拿地能让碧桂园更快地进入一线城市。

  但充分竞争并不意味着无序拿地。虽然上述六个区域都可以进入上海市场，但是碧桂园集团规定，所有公开市场的招拍挂项目必须一律由上海区域获取，收并购类项目则是六个区域均能参与。

  当然，从碧桂园进军一线城市的现有表现看，还远远没有达到杨国强的要求。

  “他经常说十块地里面做一块地，也就是说让我们在一线做到10%的市场占有率。”高斌负责的上海区域目前拥有一线里最多的17个项目，但他仍然表示，“距离公司要求还差很多。”