6月21日至22日，由中国旅游饭店业协会主办的第十八届中国饭店集团化发展论坛在天津市举办。来自相关政府部门、饭店集团、饭店管理公司、单体饭店、行业咨询公司、旅游院校等单位的代表300余人参加论坛。论坛发布了《中国饭店管理公司（集团）2020年度发展报告》及2020年中国饭店集团60强。

本届论坛聚焦新冠肺炎疫情防控常态化下的中国饭店集团发展，着力围绕饭店集团如何应对疫情冲击引发的市场变局、新形势下星级饭店的使命与担当、饭店如何做好数字化转型、如何激发出更多创造力等议题展开探讨。

6月21日上午，第一场圆桌论坛主题为”潮水的方向“。由浩华管理顾问公司执行董事戴雪英女士主持，洲际集团大中华区首席发展官孙健先生，上海锦江国际酒店股份有限公司副总裁夏民先生，金茂中国酒店投资管理有限公司首席财务官张润红女士共同参与了分享及讨论。

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戴雪英：题目“潮水的方向”是想呼应一个变革的时代，接下来的十年可能会有很多重大的变化在行业外和行业内发生，希望通过三位重量级嘉宾的分享能够帮助，给到我们一些启发对于未来的十年到底往何处去。  

戴雪英：我们拥抱数字化，从数据来看一看整个宏观面的一些东西。我们把2010-2020年这十年来看，整个人口的变化是城镇化的浪潮，整个人口是跟着产业去迁移的，而且这个迁移的方向是向核心城市去高度聚集的，这也是为什么我们看到在过去几年里面很多中心城市开始抢夺人口，开始争夺毕业生，包括最近国家甚至连二胎，三胎都要开放了，你可以看到人口的变迁对于我们深度的消费领域的产业是有很多有趣的变化的。

近期我看到摩根斯坦利发布的报告，这份报告里面提到了消费2030，里面提到了几个很有趣的数据，一个是未来十年整个消费市场的年化增长率达到7.9%。第二个就是服务类消费的占比会从现在的大概45%的占比提升到52%的占比，整个年化增速会达到9.2%，而且会超过实物类消费的增速，他们预测未来十年实物类消费的增速大概是6.7%，我觉得酒店业就是最好的服务经济，所以整个服务消费在未来十年会有一个这么好的增长的预期，对于我们这个行业的从业者，我们每一个参与其中的参与者我觉得都可能是一个很好的机会。

报告提到了很重要的四个驱动力，一个是城镇化2.0一定会按照预期出现的，第二个经济持续开发，第三个是增强国际竞争力，第四是持续改革吸引外资的流入。这是摩根的视角，也给了我们很多的启发，因为这背后是有很多的数据做支持。

在这份报告里面提出了关于需求面的一些趋势和特征，他们提出了三个很重要的趋势，一个是购买力是由家庭消费和退休消费，就是家庭市场和退休消费；第二个是情感健康为目标的消费会日益突出；第三点是对于公司其社会责任感更加注重，消费者更加看重公司的实力和价值观，你这个企业在履行社会责任方面有没有独到之处，或者做的更出色的地方，是否给到消费者这些方面的认知。

中国消费者的7张面孔，分别是新城镇居民，银发族，小城市的消费大军，健康为上，保护地球，，体验为王和自信的消费者。我想请三位嘉宾就前面的这些宏观层面的一些跟人口迁移有关的，再到消费力，再到为服务消费买单，以及我们看到的关于消费者的七张面孔，你们有一些什么体会或者感想您觉得可以分享，或者可以启发的一些东西。

张润红：我想分享一个市场的潮流，大家如果关注资本的话就会发现，从2020年开始，疫情期间，服务开始是逐步受到了资本市场的追捧的，从去年开始像华润的万象生活，还有像其他的一些和地产相关的服务类的行业都受到了资本的追捧，市场对于服务的期望值是非常高的。我们的服务是能够获得非常高的附加值的，关键问题是我们的旅游饭店行业能不能真正的把我们的服务按照消费者的需求去变化，来创造我们新的价值，这个其实是这个行业当中包括我们每个同事都要认真思考的问题。

夏民：从人口的波动来说，说明了大家都希望在经济发达地区能有更好的发展和人口的规划，我们看到东部沿海还有长三角，珠三角这些地区成为主要的人口流动的聚集地，从我们酒店的发展角度来说或者我们的定位来看，这些也就是我们需要重点关注的区域，因为只有人口他才能产生市场，有了市场才有消费，也就是有了商机。这里面的七张面孔说明了一些消费群体和需求需要我们更多的有一些个性化或者细致的一些产品去适应这些不同人群的需求。服务至上是永远不变的，土地的资源，各方面的资源到了一定的程度就没了，在这个基础上我们怎么样去提升服务？或者去深挖他的价值？可能在这个角度又会更好的体现，我们后续可能会在这方面给大家更多的展开谈这个问题。

孙健：举几个例子，酒店产品怎么样突破从只是来睡觉，住一个晚上，到来迎合不同消费者的七张面孔这样一个趋势。第一个例子，酒店产品非常模糊，它是一个度假酒店还是商务酒店？2020年的疫情是一个分水岭，加速酒店产品的变革。我们跟世茂打造的一个上海的酒店，它是一个网红，刚开的时候80%都是外地来的客户，现在当下80%都是上海人，他住在这个酒店不仅仅是为了睡觉，他是体验为王，他需要特殊的感受，产品打造的时候一定要选择适合体验，适合度假的风格，如果今天哪怕在城市核心的位置，一个酒店当中一个传统的写字桌，一个传统的办公椅，我相信这个是被淘汰的。潮水的方向、未来的方向应该打破这种度假酒店和城市酒店的边界，让整个设计更加人性化，让你住在这个酒店里面依然能够觉得很放松；第二个例子是我们在三亚的海棠湾打造的酒店，海棠湾酒店大牌云集，但我们打造了一个亲子酒店，把亲子的市场做到了极致；第三个例子是怎么宣传，怎么吆喝。以前我们经常觉得酒店的产品硬件好，服务好，这个生意就不愁了，现在不是的，你还得会吆喝，就是所谓的营销。新一代的营销的手段，很多总经理都是带头的，发朋友圈、抖音，各种各样的宣传，让他这个产品打造的特别吸引人，迎合新一代消费者的消费需求。

戴雪英：大家自然而然会讲到产品端和供给侧，这些是我们进入供给侧面更微观的看到市场的状况，我们跟美国的差距，我们当下的房价的瓶颈，我们整个市场在疫情期间强劲的需求的反弹，在这些方面我也想请各位再发表一些你们的观点，在整个供需关系上，你看到今天这个市场最大的痛点和挑战是什么，以及您看到的一些比较重大的机遇是什么？

夏总：从酒店管理公司的角度来说，我们一直认为我们自己的定位就是一个管家，作为管家来说就是要通过我们的专业能力替投资方赚钱，能赚钱就有价值，你不能赚钱最后是会被淘汰掉的，从我们后面的行业来说，我们各位酒店的经营者也都需要思考这个问题，我们可能在我们的产品打造方面，在我们的运营的流程方面，我们的人员配置方面和很重要的就是未来在科技怎么样赋能方面做一些深入的研究和探讨，使得我们酒店可以从管理中真正的找出一条我们自己的有价值的道路。

孙健：在疫情的打击之下，我们怎么来调整未来的方向。我们专门做了一个梳理，五星级酒店，新建酒店一般均摊客房面积，疫情之前是110平米左右，不包括停车，包括地下的给酒店用的设备用房，应该说是还不错的，110平米，我们去年经过了多轮的研究研发以后，打了八折，只要88平米每间客房的均摊，而且客房的面积是没有变的，比如说36平米，我们主要缩减的是后场，比如说我们以前都有总经理办公室，副总经理办公室，这个总监办公室，那个总监办公室，如果按我们推荐的思路只有一个总经理办公室，其他全部共享办公，开放办公的方式，会大量的节约后勤的空间，尽可能的提高得房率，这个如果省了20%，从110-88平米，这是非常巨大的挑战。

如果咱们这个行业投资没有回报，年轻人不愿意干这个行业，这个行业还能赚钱吗？我们必须从我做起，一点我们也是跟我们很多的业主，跟业主协会有很多沟通，管理公司我们是轻资产，我们有很多模型和研发，大家有人听，有人动，志同道合，这是一个供需关系很大的方向，怎么提高我们的绩效，提高投资回报，怎么把疫情从一个危机变成一个机遇，如果我们把这个行业瘦身了，这个行业跟国际接轨了，纽约没有一个客房的均摊面积超过80平方的，纽约很难找到一个高端酒店有室内游泳池的，这是一个方向。

张润红：作为投资人的角度来看，我们会发现很多投资人越来越聪明了，体现在两个方面，第一个方面是越来越追求产品的独特性，问一个问题我和我的竞争对手不一样的差异点在什么地方；第二个是讲求成本的适配，我们干酒店动辄都是七八亿，十亿，每间房的均摊方面越来越多的业主有强烈的意识去降低单房的造价。很多的业主也开始在运营模式方面进行探讨，开始越来越多的放开一些和原来的传统模式相比不同的模式，能更好的符合下沉市场的需要，能让这些物业既有品牌价值，同时在市场营销，同时在运营模式上能够采取更灵活的方式，能够让这些酒店首先在市场上存活下来再赚钱，因为我觉得很多的业主出于各种各样的需要，他出让酒店的时候本身他是不能够存活下来，这也是很多饭店业的同仁不愿意看到的局面。归根结蒂，我们更需要去学习和了解的是这个酒店他的商业逻辑到底是什么，在酒店市场营销方面我们有没有自己独特的卖点，更多的要看我们自己内心里面一定要有这样的方法，我今天干一个酒店到底靠它什么赚钱，或者到底要不要靠它赚钱，我们做任何投资的时候都不忘初心，这是我想补充的观点吧。

戴雪英：管理公司最核心的产品是什么？作为管理公司洲际和锦江在过去的这些年，他们的核心的东西就是他们的品牌推广，我想请孙总来分享一下您的品牌图谱在过去这些年经历了什么样的变化，以及面向未来您觉得品牌图谱还会发生什么样的变化？

孙健：以我们服务的洲际酒店为例，我们通常认为中高端的，皇冠假日，假日，给大家这样的感觉，经过我们仔细的分析和梳理发现，我们其实是一个非常多的奢华品牌，全球洲际，金普顿等等，全球301家，我们是全球排第二的，从奢华酒店的总的酒店数和客房数来讲，我们超过希尔顿，超过凯越，超过其他很多的同行，我们不但被别人认为是一个在奢华品牌当中第二名的全球玩家。

新一代的客群他需要不一定的选择，以前一个洲际打天下的时代已经过去了，洲际单一的品牌在全中国超过50家，伦敦，巴黎，上海，纽约，这样非常经典的奢华，也有像三里屯，北京，包括重庆，非常年轻时尚的洲际。我们2015年收购了一个奢华的精品酒店，金普顿，明年会在苏州开，包括在上海，三亚；在2018年收购了丽晶，跟我们强大的网络对接，把丽晶打造成新一代的奢华，他的风格是不一样的，刚刚说的25-44岁的人，他有钱了以后可能不一定喜欢当年父母喜欢的，他需要新一代的产品和品牌；2019年我们收购了六善，六善和丽晶是完全不一样的风格和路线，这样的目的就把我们整个奢华品牌系列选择更加多元，第一和我们的竞争对手万豪也好，希尔顿也好，让业主更多的合作选择，也给消费者更多的选择。

戴雪英：我让孙总讲这个品牌图谱不是为了介绍洲际，还是为了去谈他们这个集团在这么一个特定的阶段，你会看到他在过去几年里做了频繁的收购，而且他的收购动作都是在奢华这个领域扩充了多样性，这个我相信背后的意图还是洲际立志于在整个高端奢华的市场巩固城池。

孙健：我们只买对的，不买贵的，我们收购的品牌第一个是特别缺的，第二个是价格相对来讲并不高的，同行很多的并购我们没有参与，最后因为各种各样的原因没有把它买过来，我们很多本土企业要走向世界，并购容易，整合难，你买的时候很痛快，买完之后是不是消化得了，这是另外一个话题。

夏民：锦江在发展过程中随着国力的昌盛，随着中国企业在各方面的一步一步的发展，我们要想办法弯道超车，我们集团的战略就是进行了一些收购。2010年收购了美国的州际酒店集团，之后根据全球经济的变化，欧洲经济进入了低谷，我们就很坚决的把法国第二大酒店管理公司卢浮酒店集团收购了，也战略投资了雅高；之后又回到国内关注了维也纳和铂涛，直到2018年底的时候完成了对丽笙酒店集团的收购，完成了锦江整体的资本带动资产运作的大的布局。

锦江的现状，收购容易整合难，但是锦江作为中国的一个酒店管理公司，我们立志向国际酒店大牌公司一线公司学习，同时我们也不是盲目的去学，因为很多东西还要根据我们自身中国人的文化和我们的一些行事判断标准来操作这个事情，所以我们在收购完后没有用像万豪收购喜达屋这样的方式把它整合掉，我们更多的是用中国人儒家的思维方式，我们不去整合，我们叫融合。因为我们对自己有很清晰的定位，我还不够强大，我觉得我们更加友善，就像习总书记在各个场合说，中国人从来没有霸权主义的思维，我们希望跟各个方面友好相处，最后大家共同做大，所以我们在收购完以后我们对各个原来品牌的创始人和品牌团队是把他保留下来，而且给了他更大的空间和赋能，希望他能在这个锦江的大平台下能有更好的发展，我们用的是一种融合的思维，希望能做到1+1>2，这就是我们的现状。我们收进来品牌只是保留着，但是未来肯定不会这48个品牌就这样下去，我们用了品牌为先的战略，我们把整个的品牌分两大块，一块叫豪华品牌，也就是五星级和奢华作为一条线，之下的我们叫中端的品牌，对这两个板块我们是采取了不同的要求和定位，中端的我们用的是赛马机制，让各个品牌在市场中充分的竞争，充分的授权，让团队可以发挥他的机制去成长，去看看有多大的能力，最后由市场说了算，能不能生存下来，这就使得我们锦江整个在体量上在中端这块做大做强。

豪华板块就像我们的J，还有我们的岩花园。J虽然是奢华品牌，但是我们的定位也很清晰，他的受众更注重时尚，艺术，更加的比较清新，而不是像很厚重，很有宫殿的感觉，我们希望打造的是一种低调的奢华，而且是要懂的人会爱看，越来越喜欢，想要这么一种风格。岩花园是我们现在正在创的一个品牌，现在的产品还在打造过程中，我们的目标是要让大家不单单知道欧洲的卢浮宫和白金汉宫，我们的老祖宗在以前这种奢侈的居住文化是很有讲究的，我们希望能除了说以外能有一个体验的地方，让大家到这里来知道，哦，老祖宗的日子原来是这么奢华。这个项目我相信开出来以后也会让大家或者业界觉得眼前一亮，因为现在还没开，我们不能过多的透露。

我们在买的过程中也不是所有的都买，也是根据自身的情况是有选择的。我们的品牌在未来肯定会变，这里面我们也在不断的优化，我们的中端是要铺天盖地，但是我们豪华高端要做到顶天立地，锦江从来没有迷失，我们还是很清晰，虽然我的体量已经达到了全球第二，但是我们的品质离真正的一线还是有一段距离要去努力，所以我们也在通过品牌的打造，重新的定位，还有产品融入进来，包括海外产品进来，因为现在在欧美整个的世界经济状况不太理想，而整个的发展又非常滞缓，亚洲特别是中国我们又是恢复的非常快，而在整个的市场中又有一些新的机遇进来，我们是进入到了后疫情时代的品牌过程，我们有更多的选择给业主，而且我们在引进来的时候也不是盲目的把它照搬欧洲的标准，我们做了很多本地化的整改，同时在建造标准上我们把它做了很大的调整，那些业主跟五星级的业主不一样，他更看重的是你多久给我收回投资成本，我用你这个团队有多强给我创造价值的能力，没有的话他的选择太多了，中端已经是一个红海，这其中充满了商机，我们希望通过一些品牌的输出和更多的选择，把我们的团队打造得更具备市场竞争力，使得锦江有真正的发展，不再是大家想像当中的国有企业，我们越来越市场化了，而且我们的团队越来越专业，谢谢!

 戴雪英：整个这个行业接下去可能数字化是一个很重要的大的浪潮，数字化是建立在智能化的基础上的，而智能化再往前可能整个的技术环境还有大规模的支持技术应用，我记得最近看一篇文章，衡量一个行业数字化的程度，就是他在服务器上面的数量以及他在云计算与投入的投资，所以从这一点来看，我相信酒店业还只是刚刚起步，对于人力和技术这两块，其实钱当然重要，他们有钱就买牌子，但是怎么样真正的让管理公司的人力，你的人力和技术层面怎么样做好投资，人才需求的结构在酒店业会不会发生重大的变化，进而影响到组织架构，核心职位会不会有一些变化，是否会去中心化，整个是向上集中还是向下授权，哪些向上集中，哪些向下授权。

张润红：企业的组织架构本身是每个企业当中最核心的内容，在组织架构的两个方面我觉得是现在的很多企业比较关注的话题。第一个是数字化，因为现在数字化特别是通过云计算之后，数字的充分性和可得性其实是越来越强了，这个其实是很大程度会促使我们的组织架构更加扁平化和去中心化的，我们原来依靠的是上传下达，下传上达，现在不需要了，每一个员工的手机都是一个终端，原来消费比较垂直的或者是多层次的组织架构过时了，不能说他不合理，而是里面的结构需要深层次的调整和优化的；第二个是客户体验，来自客户的大数据越来越成为很多企业需要去考虑的地方，因为现在客户需求变化太快了，公司分别都成立了专门研究客户的部门，去研究自己客户的画像，通过大数据研究潜在客户到底是什么样的，第二类是如何做好这类客户的市场营销，精准定位和服务工作。我们的营销路线都已经非常精准化了，我精准的面对这类产品和客户，在数字化和客户体验方面是我们目前看来，比较多的企业会选择花比较多的资源看待这个问题。

在酒店这个行业应该说还是相对比较传统的，实际上我们在整个服务的过程当中，每一个员工都是客户的接触点，我们的接触点和我们的信心，如何通过数字化的工具更好的传递到酒店管理和核心的大脑，这个不能靠层层传递，因为一定会走样，一定要靠数字化的工具来更快的形成扁平化的和快速的信息流的交互，这样才能达到快速的提升运营效率的方面。

另外一个现实的问题是我们应该对员工授权，还是放权？我个人觉得这也是根据企业不同的维度来看，是多大的集团，是什么样的企业。在整个大集团的层面上一定考虑的是集团要管战略，第二是管人，人始终是最核心的资源，第三是要管资金，第四是要管数字化，第五是要管创新，第六要管审计监督，为什么集团要管数字化和创新呢？我认为数字化和创新的工作需要很强的容错空间，这个空间需要有顶层设计来决定，而不是自下而上，必须是自上而下的给每一个层级容错空间，很多是在集团层面上或者是每一个层面上都需要考虑的，但是这个问题最核心的归集是你的战略是什么，目标是什么，只有每一个层级非常清晰的知道我们公司的战略是什么，我们实现的途径是什么，才能把组织架构调整到今天这个阶段最优化，我想在市场变化很快，客户变化很快的情况下我们不得不做的灵活性的调整，这是我想分享的内容。

戴雪英：关于发展模式，因为管理公司我觉得轻资产的模式到底未来你们的关注点在哪里？你们是继续做大规模吗？还是对你们的结构做优化？你们会更加的价值驱动？还是继续坚持量和质的共同发展？在这样的一条路上会有什么样的关键性的策略？

孙健：我们肯定既注重数量也注重质量，对我们来讲，我们主要推出了前面提到的品牌图谱，最关键的推出了特许经营。从2016年开始试水，现在做的越来越得心应手，对我们的发展模式和未来来讲特许经营是一个非常重要的抓手。整个中国的业主越来越成熟，越来越多的大业主，好业主，老业主，他们完全可以得心应手、驾轻就熟的管理那些酒店，特别是下沉的市场，那里需要很多本土的人才，需要很多的业主的亲历亲为，主要是中高端的一些品牌特别适合这样的模式。特许经营过去在中国走的并不特别成功，我们对特许经营要做到位，开展了很多的培训，对总经理的培训，我们在中国叫Franchise Plus，总经理的话我们内部是叫123，Franchise Plus 123，对每个项目的业主有一些特别的挑选，这是我们一个相对关键性的策略。

第二个策略就是前面讲的产品打造，怎么更加的能够平衡两端，一我们的客人需要什么，喜欢什么样的产品，不能总是一成不变。第二是我们的业主，他的投资回报，既要迎合消费者的需求，第二要让业主赚钱。以前我们所谓的打造产品的时候只听客人单方面，就是客人想要什么，客人喜欢什么，不太管投资人喜不喜欢，业主喜不喜欢；我们现在既要听客人，也要听业主投资人，光听一方面是不行的，所以这是我们做的第二方面。

第三个方面前面也提到一点关于人才的培养，这个行业最缺的是人，特别是年轻人，对这个行业的支持力，是不是相信这个行业，能够找到适合自己的职业，以及我们希望成为他心目中首选的企业，行业、职业、企业，我们把人才能够打造，形成一整套的闭环，我们有很多培训的项目，包括很多的大专院校合作，跟复旦大学签约，把年轻人行业人才吸引到这个行业当中来，吸引到我们企业当中来，这是一个方面，所以我想大概说这三个方面，我们把特许经营作为抓手，打造产品平衡两端，把人才吸引到企业当中来。

夏民：第一个我们的定位很清晰，作为酒店管理公司我们是一个轻资产公司，所以轻资产靠我们的主营业务就是我们的管理来抓绩效，所以我们会深挖整个的管理架构，管理的模型和产品，使得最终在市场中更具备竞争力，在这里面人是关键，我们非常关注这一块，也在这里面做了很多尝试，因为是国有企业，在很多机制体制上一开始是受到一些局限，但是经过我们董事长充分授权我们酒店板块，我们特别是完全市场化，充分的受群，使得团队的活力被激发，也有很强的淘汰力，最后能把打造一个好的平台，把优秀人才留下来。产品上面我们虽然是48个品牌，但是我们在很多领域里面还是有缺失的，比如说度假型产品，比如针对老年人的产品，或者是更细化的市场我们还在打造，所以我们也有自己的创新平台，这个创新平台还在不断的打造创立一些新的品牌做这些事情。

戴雪英：消费者从C端的视角，尤其是新一代的消费者，他们对于一个有责任感的企业的尊重可能是对于未来他们跟企业的情感连接，品牌连接会有很重大的影响，这些方面企业的社会责任很多，方方面面都有很多领导者需要思考的话题。

张润红：我们的产品开始包括绿色，建筑，环保，节能都是我们在运营过程中不断的投入，不断的需要有前瞻性的考虑，不仅仅是作为企业的社会责任感，同时也是作为企业将来可持续发展的非常重要的通道，这是第一个方面；第二个方面，从国家的今年整体的战略来讲，碳中和也是非常重要的话题，像一些非常头部的私募基金也开始投入这个产业，不仅能够帮助酒店更有效率的往前走，也能够使我们整体的社会环境，使我们酒店行业在社会环境当中能够贡献我们这个行业该有的价值。

夏民：环保这块一直是我们比较关注的点，我们在一些新项目中也跟一些新的科技公司合作，一直相信科技改变生活，酒店的运营当中其实很多离不开跟环境保护和我们的成本支出都是有关的，我们也尝试用一些新科技打造一些绿色3星的项目在做，投入比较大，但是我们也跟业主合作做这些事情。社会责任这块我们是责无旁贷，第一我们是国有企业，我们作为国有企业在社会责任的承担方面是不惜工本的，比如说在疫情期间，我们作为国企支援武汉，支援团队，我们张总自己作为疫情英雄，他是整个列车上只有他一个人，带领团队把上海的一些慰问产品给医疗团队去，让医疗人员觉得很受鼓舞，这些事情，包括还有其他的一些，包括公司治理方面我们也在做调整，使得更加合理化。

孙健：我们今年刚发布了明日方舟计划，三个方面，一个是保护地球环境，第二个方面是珍爱自然之美，第三个方面就是包容文化的多样性。

戴雪英：在过去的二十年，我们在座的各位参与了整个中国酒店开发投资最狂热，狂奔的二十年，这里面我们多少都是这个发展周期的受益者，但是我们也付出了很大的代价，我相信在未来的十年，修复这样的一些错误，包括在消费者的意识更加觉醒的时候在这个方面做出一些企业的承诺，企业的一些行动，我相信回过头来这样的投资是会获得回报的，这是近期我们在浩华第一次推出了首届可持续发展的研讨会，其实我们今年也在这个发展投入很多资源，我们也看到在很多渡假村的部分，他们把这个做的很好，这些实践最后其实是贡献到了他们的房价，你没有看到价钱很高的客房，但是他卖出了很高的价钱，这些领域我相信我们刚刚起步，而且会大有作为。最后我们请三位嘉宾，每个人都用最短的一个词去描述你心目中潮水的方向，未来十年，五到十年你觉得那个方向是什么，对我们这个行业将会产生重大的意义。

孙健：我觉得潮水的方向要融合，国际品牌要本土化，本土品牌要国际化，所有的大牌融合在一起，大江大河能够融合到一起。

夏民：未来我们要做的更专业，要更多的关注我们的客户，消费者和投资者，这也是我们后续要努力的方向。

张润红：随时保持高度的敏感性，摒弃头脑中固有的观念，来拥抱未来可能所有的变化。

戴雪英：谢谢三位嘉宾，我最近听到了一个特别有趣的词，呼应一下润红总，叫做敏捷管理，在未来的五到十年我们可能会面对一个非常变化的，非常捉摸不定的市场环境，不确定性特别多，您的组织是否具备足够的应变能力和敏捷性能够捕捉到一些变化并且最快的付多行动，我相信这一点一定能够帮助很多的企业取得成功。今天就分享到这里，最后在网络上找到一个跟潮水有关的话，作为我们今天活动的结束：

迎着潮水的方向，总有人不甘沉浮。让时代变得生动，让自己变得不凡。

我们也期待未来的五到十年希望每一位都闪出自己的光芒，为这个行业尽自己的一份力！