编者按：金秋九月，硕果盈枝。在“十五五”规划开局之年，2026年中国饭店餐饮发展专题会如期而至。本次专题会汇聚业界专家与领军企业代表，围绕市场研判、消费体验与品牌价值等议题深入交流，力求在思想碰撞中凝聚共识，在经验分享中探寻路径。愿本次专题会及其辑录的文字，能为行业同仁带来一点启发、增添一份力量。以下为钓鱼台酒店管理公司副总经理刘亚宁在会上的分享，现刊发如下：

刘亚宁 钓鱼台酒店管理公司副总经理

餐饮酒店的活法：K型分化时代，谁为客人负责，谁拥有未来

各位同仁，上午好。我是刘亚宁。

去年的会上，我讲，酒店餐饮正处在一场结构性寒冬里，不是周期性的，是时代性的。一年过去，寒意没有减弱，某些方面甚至比预期更深。

今年不讲场面话，只讲活法。三句话开场：市场在K型分化，信任在重新定价，组织在决定生死。

一、不是消费降级，是价值重估

“消费降级”是过去一年圈子里最常被提起的词。但我不同意。它描述得太笼统，反而掩盖了一个更残酷的事实：消费者不是在集体省钱，而是在集体分化。

所谓K型分化，就是两条曲线同时展开：一部分人在降级，原本吃五百人均的，现在改到三百；另一部分人在升级，他们对吃的要求不是变低，而是变高——不只要“好吃”“便宜”，还要“值得”，值得专门跑一趟，值得提前一个月订位，值得为这顿饭发一条朋友圈。

我有个朋友在上海，让我帮忙订LingLong，打电话一问，三个月后才能订上位置。这两部分人同时存在，但他们去的地方完全不一样。

所以，把大量精力放在“怎么降价”上，就会错过更重要的窗口：怎么抓住那批正在升级的消费者。

本质不是消费降级，是价值重估。频次在降，客单在升；订单在降，品质要求在升。消费者不是没钱，是不乱花钱了。原来一个月出去吃十五顿，现在只吃五六顿，所以每顿要精选。

背后三个不可逆：公务消费退潮不可逆，信息透明不可逆，理性消费不可逆。旧模式，回不去了。

行业数据很冷。2025—2026年主要城市餐饮闭店率维持高位，每十家店关掉近三家。这不是洗牌，是一次出清。酒店餐饮呢？不是关店，是变成“僵尸餐厅”——不关，但亏，靠客房、宴会、早餐补贴，表面活着，实际持续失血。

明年可能更难，三个原因：

第一，供给严重过剩。全国每万人约八十七家餐饮店，美国约二十二家，日本约四十八家。一条街上十家烧烤，长得一样、味道一样、装修差不多，只能降价，然后隔壁也降价，大家一起往下走。酒店餐饮同样同质化：一提高端餐饮全是粤菜、自助、下午茶，千店一面。

第二，成本还在涨。房租、人工、食材基本没降。酒店还多一层：集采、薪酬体系、业主管理。卖得越便宜死得越快，不便宜死得更快。

第三，消费者变了。不再为网红打卡排长队，要的是真实温度，是“这家店懂我”。还在追概念、抄爆款，顾客早就烦了。

但有一批人活得很好：海归海集团旗下的鲁上鲁、杏花堂还在积极拓店。共同特点是非标、有想法、有态度、有一群死忠粉。他们不跟所有人比，只把一亩三分地做透。

明年三种人会更好：做非标的，做区域市场的，把厨师做成IP的。中间地带最危险：比一般社会餐饮贵，又比高端精致餐饮缺特色，说不清价值，就被淘汰。

所以，性价比不是低价，是质价比、情价比。便宜是战术，质才是战略。

复利怎么理解？复购是利率，信任是本金，口碑是利息，差评是坏账。一个客人来一百次，比一百个客人来一次值钱。

怎么做？三句话：

做减法。菜单减，SKU减，成本减，减到只剩精华。大店变小店，日本、美国基本没有一千、两千平米的大店，全是精致小店。

做加法。招牌菜加，体验加，情绪价值加，信任加。每加一项都要值得加。

做聚焦。窄客群，深场景，不做全能，做透单店。一道菜让人记住，一个场景让人再来。别服务所有人，服务好三到五公里、一群人、一百次。

北京华尔道夫紫金阁，原来六年米其林一星，做粤菜。主厨王春增是客家人，我尝了他做的客家菜，说：你做粤菜，只是全国很多酒店优秀粤菜餐厅中的一家；你做客家菜，就是全世界唯一做客家菜的米其林一星。后来他聚焦客家菜，现在很多外国客人到北京，专程住华尔道夫，就为了吃这口客家菜。做聚焦，做深场景，才能打透。

最后一句尖锐的话：酒店餐饮在信任背书上是有优势的，五星级，有品牌。但这个优势正在被消耗。如果餐饮体验持续跟不上品牌应有的标准，信任背书就会变成负资产。质价比时代，酒店餐饮最大的挑战，不是社会餐饮的竞争，而是我们自己那套“差不多就行”的内在逻辑。

二、大师退场，主理人登场：退的是头衔，登的是责任

“大师退场，主理人登场”最近传得很广。我的理解是：大师退场，退的不是手艺，是头衔；主理人登场，登的不是岗位，是责任。

主理人身份不同，有的是老板，有的是厨师，有的是职业经理人。但有一个共性：这个餐厅出品是我的作品，我对这件事最终负责。

大师和主理人的区别，一句话：大师为岗位负责，主理人为客人负责；大师为头衔负责，主理人为作品负责。这是分水岭。

这个区别在酒店餐饮里表现得最突出，也最痛。很多行政总厨履历光鲜、出品一流，但说到底，是为酒店负责，不是为食客负责。调个菜单，要过餐饮部、财务部、管理层、业主审批，还要考虑品牌调性。这些都合理，但代价是，和食客隔了层层汇报。

主理人不一样。主理人站在灶台前，直接面对客人。客人的每个表情、感受，他都能看到。客人不喜欢这道菜，他当场就知道。这种即时反馈，是酒店体系里最难复制的竞争力。社会餐饮为什么反应快？因为主理人就在店里。

一个真正有能力的主理人，在社会餐饮里可以是合伙人、股东、品牌灵魂；在酒店体系里，可能只是部门负责人，受限于KPI、采购、汇报。你挖得来，留不留得住？

所以我们要问：我们的体制，是为岗位设计的，还是为人设计的？如果留不住主理人，就留不住正在升级的客人。

酒店做主理人，能比得过社会餐饮吗？答案是：酒店的主理人，不是和社会餐饮比灵活，而是把酒店的品牌信用和主理人的个人IP叠加——这是社会餐饮没有的东西。五星级酒店的背书，加上一个有态度、有故事、有作品的主理人，这才是酒店餐饮独有的资产。

酒店餐饮能不能做IP？能。但不能照搬个人英雄主义。要做“品牌下的主理人”：主厨前台化，总经理露脸，门店内容化，会员社群化。让顾客信这个人，也信这个品牌。

一句话：大师退场，退的是头衔；主理人登场，登的是责任。谁为客人负责，谁就拥有未来。

三、内卷三层，真功夫在第三层：从合规导向转向作战导向

“内卷”大家都听腻了。但我想讲一个不同的角度：内卷是三个层次的竞争，一层比一层深，一层比一层残酷。

第一层，产品内卷。你出了糖醋鱼，我下个月也上；你的烤鸭带鱼子酱，我的菜单第二天就改。产品在被互相抄的过程中迅速同质化，消费者的选择标准被迫简化为一个：谁便宜。这一层，没有赢家。

第二层，流量内卷。你找探店博主，我请网红打卡；你投抖音，我投小红书。流量成本越来越高，转化率越来越低。平台成了最大受益者。这一层，也没有赢家。

第三层，系统内卷。你建中央厨房，我也建；你上会员体系，我也跟。表面看是“我有你也有”，但这一层不一样。系统一旦建立，会自我强化，越跑越快，后来者越来越难追。这一层，有复利效应。

酒店餐饮在第三层，其实有优势。我们有体系，有标准化能力，有品牌信用的原始积累。但这个优势，只有在一种情况下才能发挥——我们的体系，是为“作战”设计的，不是为“合规”设计的。

合规导向的体系问的是“你符不符合标准”，作战导向的体系问的是“你打没打赢”。它的核心问题是：我的客户是谁？他需求是什么？我用什么产品满足他？我用什么机制让团队对结果负责？

很多酒店的体系是合规导向的。预算审批、集中采购、绩效考核——这些东西存在，是为了控制风险，让管理层放心。但作战导向的体系不一样，它的一切设计都指向同一个目标：客户为什么选我，他下次还来不来。

所以，把那些“看起来像管理、实际上像防御”的流程全部筛一遍：为“不出事”而存在的流程，为“好汇报”而存在的报表，为“领导放心”而存在的审批。它们过去合理，今天正在消耗我们最宝贵的资源：注意力、时间，以及真正做事的人的耐心。

结语

寒冬不是周期性的，是时代性的。

活法不是降价，而是重估价值；不是追流量，而是建信任；不是守岗位，而是有人负责。

市场在K型分化，信任在重新定价，组织在决定生死。

谁为客人负责，谁就拥有未来。

谢谢大家。