编者按：金秋九月，硕果盈枝。在“十五五”规划开局之年，2026年中国饭店餐饮发展专题会如期而至。本次专题会汇聚业界专家与领军企业代表，围绕市场研判、消费体验与品牌价值等议题深入交流，力求在思想碰撞中凝聚共识，在经验分享中探寻路径。愿本次专题会及其辑录的文字，能为行业同仁带来一点启发、增添一份力量。以下为餐饮老板内参创始人秦朝在会上的分享，现刊发如下：

秦朝 餐饮老板内参创始人

大刚需主导

未来5—10年，餐饮的主旋律是“泛快餐”

先看一个普遍现象：国家统计局每次发布数据，餐饮大盘都在增长，但很多从业者的体感是“我没有增长”。事实是的确是这样：少数头部在增长，绝大多数中长尾商家感受不到增长，甚至感受到缩量。

大盘增长与普遍体感之间的落差，正是“大刚需主导”格局的直接反映：钱集中流向了高频刚需场景。

这一格局背后是业态的深刻重组：当下，快餐、正餐界限快速模糊，融合成一类效率接近快餐、环境接近正餐的餐饮新业态，我定义它为“泛快餐”或者“小正餐”。许多过去做中高端餐饮的集团也在孵化这类定位的新业态，做各类产品专门店。

于是今天客单价70元以下的餐厅，无论是25元、40元，抑或是50元，大家长得都差不多，本质是做同一个消费场景——日常高频回购的品质型刚需。

形成“大刚需主导”格局更深一层的原因在消费端。

过去餐饮行业高歌猛进的一二十年里，消费端不断升级，不用刺激大家就主动花钱。今天消费环境变了，国家统计局新闻发布会对消费端状态的总结是“消费动力不足、消费意愿不强”，同时对供给端提出要求“更加注重品质”。

也就是说，今天所有人都学会了过日子，不该花的钱不花，能省就省，全民节俭。一方面注重折扣，同等产品、同等价位还要比较“平替”，另一方面，消费者也注重品质，品质差的供给消费者不买账。总体来说，消费更理性了。

消费转向“向内消费”

过往一二十年，中高端餐饮最赚钱的场景是商务宴请、高端社交宴请、商务往来。但今天，这类场景在大幅萎缩。

场景消失了，有实力的中高端消费者转移花钱方式：变成“为自己花钱”。由此产生一个新的餐饮消费取向：就餐的人少一点、甚至吃少一点，但要吃好一点，愿意为“少而精”的产品买单。

总体来说，不炫耀，不奢华，但也不将就、不降档。

过去很多消费是炫耀型的，是消费给别人看的，因此注重奢华、好看。为了面子，花钱大手大脚，请客不计成本。为了让别人知道我吃得好，狠狠拍照片。疫情前很多餐厅甚至提供自拍杆，引导顾客拍照打卡。今天这样的场景在减少，网红餐厅的打造逻辑也没了。

但不炫耀、不奢华，并不等于不讲究、没要求。追求自己吃得好、自己满足，依旧是追求品质。举个例子：经常喝星巴克的人，今天消费降级了，真的会转去喝库迪吗？大概率还是喝星巴克，只是频次少了，档次不会降。

行业进入洗牌期：门槛提高，增长向头部集中

为什么今天头部增长、而长尾的中小企业觉得很难做？

根本原因是餐饮行业门槛提高，挤兑新手。

过去的十几二十年，餐饮是低门槛行业，谁都能做，于是每年几百万新增门店、几百万倒闭，但一直以来，入大于关。

今年前三季度，这个数据第一次出现倒挂：关闭的门店大于新增的门店。这意味着：新手小白已经很难进得来这个赛道了，已经进来的也将面临被挤掉的风险。

为什么此时头部品牌门店数仍在增长、仍在拼命拓店？因为洗牌导致市场空出了很多点位，降下了很多租金，这些点位刚好腾给了头部。

出现这一局面的深层原因在于头部竞争力不断增强。头部品牌的创新战略、产品力、拥抱先进生产力的能力，总体来说都远强于中长尾选手，他们不断进化，带动行业竞争维度和竞争能力的一次巨大升级。

某种程度上，这也得益于过去的高度内卷。正因为卷，大家才拼命练内功，在精益管理和效率上做极致提升。但代价也很残酷：不专业的玩家被挤出市场，没有机会了；即便是头部，也面临增收不增利、增利承压、薄利甚至微利的情形，不过依然能保持增长。

这就是为什么国家统计局每次发布的数据始终是微弱增长，因为增长动力主要来自头部品牌。

竞争逻辑逆转：从外向、重视流量，转向内向、重视复购

过去餐饮行业中很容易找到的案例、标杆、人物。因为那时候行业增长是增量式增长，对应地，品牌全用高调打法：创始人高调、品牌高调、打法高调、营销高调。当时的增长逻辑也简单粗暴：开店就行、复制就好，一个模型复制100家、1000家。高调打法适配这种增长逻辑。

但这两年这种逻辑行不通了，于是我们看到一个非常有意思的现象，餐饮行业集体内向。

做得好的头部品牌创始人，今天都非常低调，高调的都被打趴下了。我知道的很多老板都很低调，甚至有些内向的、社恐，有点焦虑、内耗，比如蜜雪冰城的张总（蜜雪冰城创始人、董事长张红超），比如古茗的王总（古茗茶饮创始人、董事长王云安）。这些老板更重视内在的竞争力，主要的精力在思考企业战略、企业效率、精益成本等方面。

所以市场上出现了一个新的打法：创始人低调，品牌依然高调，组织力必须扎实，城市该拿下就拿下，获客上不再迷信流量，更强调复购和留客。因为营销就能获客的逻辑行不通了，获客留不住客，没有复购也是白搭。

从头部创始人形象转变这一细节可以看出，餐饮行业竞争逻辑和竞争的内在结构已经发生彻底性逆转——从外向转向内向、从重视流量转向重视复购。

破解价格与品质矛盾：用品质吸引对的人

今天的餐饮从业者要面临一个现实的问题：顾客既要品质，又要低价。但是价格和品质是一对矛盾。

对经营者来说，降低价格，必然要牺牲品质才能保住利润；不降价又得不到客流，难以维持经营；要品质就降不下价格。品质、低价、有利润，这是个不可能的三角形。

要怎么做才好？这时候就考验餐饮人的定力。

一个事实是，无论你怎么降价做低价，消费者都觉得你赚钱。即便是打折促销的门店，消费端也认为商家是赚钱的，觉得你制定的价格一定留足了利润。

但事实并非如此：很多商家为了获客几乎没有利润，比如几块钱随便吃、随便喝的策略，和成本都倒挂了，怎么可能有利润？

想明白这一点，结论就清晰了：既然做不做活动、降不降价，消费端的感受都一样，那为什么还要做？

与其用低价吸引所有人，不如用品质吸引对的人。因为低价未必能吸引所有人，吸引来的也未必是你的客人。

南城香是低价价格战的发起者，但是汪总（南城香创始人汪国玉）去年前年非常痛苦，靠低价吸引来的客人根本不是原来的客人，全是为了拿几双筷子、免费吃东西、顺走几卷纸的客人。

这群客人让原本的忠实顾客体验下降，觉得门店的气质调性变乱了，不来了。新顾客专来薅羊毛，借着店里“不满意就退款”的条例，满不满意都说不满意，不退款就差评，如此形成恶性循环。最后南城香只好喊停活动。

这个案例充分说明：用低价吸引所有人，来的不是你想要的人。

那怎么吸引对的人？

今天越来越多主理人餐厅给出了答案：坚守品质，找准市场定位和客单价，对应餐厅品质，留足毛利空间，去除浮夸成分，回归食材本身。

很多品质餐厅把毛利控制在50%左右，留出一半的食材成本。同时，餐厅也变得越来越透明，顾客进门就可以看到摆出来的食材、价格。用这种办法让顾客能真实感受到品质。因为食材品质是第一性原理，是消费者最容易感知到的品质。

可以说，今天的消费者已经把餐厅逼成“老六”，必须扒开肚子让你看用了什么食材、值多少钱。

这是行业从品质端发生的非常深刻的变化。

大师退场、主理人登场：行业走向K型分化

为什么今年越来越多协会取消了大师称号？我的理解是：大师被滥用了，而且这个滥用没有发生在供给端，没有转化成真正满足顾客需求的产品。

首先需要明确的是，取消大师称号不是大师都退场了，是“大师”这个名号在退场。真正的大师永远都在，行业永远需要大师来推动发展、引领创新。

之前，大师名号存在滥用现象，变成一门收徒弟的生意，也有一些人借这个名号颠倒黑白，本来不是大师店，只是一个快餐店，却硬说自己是大师。

官方显然看到了这个乱象，取消大师称号。

但真正的大师不会消失，他们永远都在。真正的大师在做什么？一方面，真正有实力的大师并不标榜自己是大师，也不太希望大家天天叫他“大师”。另一方面，这几年出现了一个新物种：大师与餐饮老板的结合体“主理人”。

过去烹饪大师和餐厅经营好坏没有太直接的关系，因为老板和大厨是两个岗位：老板感知市场一线的动态，大厨去做产品研发烹制，大师和老板角色之间存在信息不对称，新技术、新生产力出现时，矛盾还会加深。

主理人恰好弥合了这个割裂，他们有非常强的市场敏感度和创新力，能直接把控产品，能整合组织力。这些年高端餐饮越来越多由主理人主导，这已成为市场主流。无论是杭州、上海，还是全国各地地方菜的兴起，背后都是主理人在主导。主理人就是“老板+高水准大师”的混合体。

这最终导致行业的K型分化：一端是主导高端品质、精制领域的主理人，他们既懂市场又懂产品；另一端是真正在性价比上发力的品牌，这一类品牌也需要稳定的品质，而且稳定大于品质。

抓住新机遇 总能找到舒适区

最后给大家分享一个小案例。前天我在山东泰安采访一家连锁品牌的创始人，这个品牌有300多家店，全部是在这两年开出的加盟连锁。他们在三四线城市卖湘菜下饭菜，人均消费40元，在当地市场并不算低，生意却非常火爆，背后的逻辑是什么？

首先是锚定下沉市场，不去一线城市。因为下沉市场的房租、人工都非常低，一天的营业额就可以覆盖一个月的房租。

在当地人员工资非常低的情况下，他们还做了一件事：把厨师“干掉了”，用炒菜机器人。

老板想得很明白：一个快餐连锁或者泛快餐连锁餐厅，要什么厨师？于是他们做明厨亮灶，直接亮出炒菜机器人，顾客进店就可以看到三四台炒菜机器人在冒着热气在炒菜出餐。我们采访了一些顾客，顾客说“不介意机器人炒菜，这个价格我还计较什么，好吃就行。而且能看到食材是干净的，机器可能还比人干净一点。”

对餐厅来说，用机器人炒菜解决了非常大的问题：出品稳定，没有投诉。而且机器人炒菜没有怨言，也没有损耗。

过去一天营业额2万元，厨师已经干到双手发抖；今天营业额到4万元，炒菜机器人也是稳定地继续炒。以前厨师心情不好或者手一哆嗦，可能料多放了、食材多抓了，损耗难以控制。今天所有菜品都是装好包、定好量的，撕开直接倒进去炒就行，不存在损耗的空间。

这也会让人力成本急剧下降。老板介绍，以前在泰安一个厨师月薪8000元、一人管一个灶。现在他们把办公室文员拉过来培训，像按按钮一样操作，结果发现：找一个5000元的操作工就可以顺利管两台炒菜机器人。这相当于一个灶的人力成本从8000元降到2500元。

可见：无论环境多么内卷和变化，总有人能抓住了新机遇、新趋势。利用新生产力、新逻辑、新想法，依然能在这个市场找到增长空间和舒适区。

圆桌讨论-演出不是IP，最多算增值服务

秦朝：演出首先从性质来说不是IP，至少不是自己的IP，可以说是借用了外部的文化IP，来为自己做赋能或者增强，但对于内部来说不算IP。如果能拿来赚钱的话，最多算一个体验或者增值服务。

不是这个事能不能做，而是我们如何认识它，它到底是什么？我们到底做什么？这是要搞清楚的。

举个不太恰当的例子，有点像海底捞的餐厅跳舞，大家都可以参与进来跳舞，但这个东西是不是海底捞的品牌、海底捞的文化？我觉得不是，这是海底捞的服务体验。

另外，从业态来定性，这样的演出依然不是IP，因为它甚至会改变原有的定位，比如说原有的定位是一家高品质的餐厅，一旦客人冲着换装扮、妆造的目的来，餐厅的性质已经变成文旅项目了，就像杨总说的有文艺性，不可复制性了。

我们这些年观察全国范围内比较火的文旅地标类的项目，比如长沙文和友等，这类文旅地标有一个最大的短板，只能在那个地方待着，永远走不出去。文和友走到深圳、广州都不行，因为文化不认同，文旅不认同。其次，文旅具有很强的在地目的性，我去长沙是冲着文和友，但文和友搬到深圳，我为什么要去？旅游属性就消失了，这是业态定性问题，一定要看清楚自己在做什么。

圆桌讨论-主理人必须是老板的化身，才能担得起品牌责任

关于主理人，我上午过分享观点：主理人一定是老板和大厨的化身。从定性上说，如果没有老板的感觉，那就是假主理人。主理人一定是要对品牌担责，对出品担责，这样的人肯定是老板，因为全企业只有老板会操心这两个事。所以主理人至少要到合伙人层面，参股深度绑定，否则只是一个所谓的个人IP。个人IP就像今天的MCN机构一样，他一旦强大之后你就被绑架了，没有溢价权了，他随时有可能被人挖走。这也是MCN永远留不住大V的原因，除非锁定几年，否则不可能绑定。我们理解的主理人，更多是老板的化身，只是这个老板又会做菜。如果不是大老板，至少是个小老板，他才能担得起品牌的责任。