编者按：2025年2月28日，“酒店·资产·价值 2025年度专题会”于深圳顺利召开。来自全国性行业协会负责人、大型旅游投资集团负责人、酒店（集团）领军人物、金融机构及咨询机构高管针对酒店资产管理的热点问题进行了深入的交流与研讨。以下为会议实录：

刘亚宁 钓鱼台美高梅酒店集团董事、执行副总裁

作为从重资产向轻资产转型的亲历者，我见证了中国酒店行业的周期性起伏。今日，借“酒店·资产·价值2025年度专题会”的契机，我想分享三点思考：

一、行业困局：地产逻辑与经营逻辑的错配

酒店从本质上讲是商业地产的一种形式，所以酒店行业与国内地产行业（尤其是商业地产）的发展周期紧密相连。过去，存在不少这样的项目：开发商为了满足拿地条件（如要求配套“国际五星级酒店”），便与国际酒店管理公司签订合约，然而却忽视了品牌与项目在市场方面的适配性。这背后其实反映出整个行业的共有的的一个痛点，那就是重视前期规模扩张，却轻视长期的价值经营。

当酒店正式营运，从“获取土地的前置条件”转变为一个需要经营的实体时，矛盾往往就会集中爆发。业主想要实现投资回报率，必然会要求酒店管理团队达成经营业绩。可是酒店管理团队受到诸如产品设计的先天缺陷、品牌定位同市场消费力不匹配、目标客户群体定位模糊导致营销效果差等问题的困扰，难以达到业主的期望，于是双方就陷入了互相指责的怪圈之中。这种错配现象导致配套型酒店持续处于亏损状态，成为了行业内一直难以解决的顽疾。

二、破局关键：专业化分工与需求重构

酒店行业本质上存在两大核心主体，即业主（投资者）和经营者（管理方）。在当前的市场环境下，既存在投资者为拿地盲目与国际品牌签约，从而引发后期经营矛盾的“配套困局”，也面临着成熟业主专业化之后所产生的管理权博弈问题。随着市场需要的发展，现在出现了专业的资产管理公司，它们作为第三方，通过明确各方权责界限、建立市场化机制来消除内部消耗，这对于行业的发展是有益的。展望未来，在行业内构建专业分工体系，明确投资者、管理方、资管方这一“黄金三角”各自的角色至关重要。投资者应当专注于资产全周期的价值管理；管理方要深入开展产品创新和服务升级；资管方则要构建风险对冲与评估机制，实现资产的优化配置，推动资产可持续发展。

三、品牌为酒店资产价值赋予能量

管理方需要洞察消费者需求的变化，重新构建消费场景逻辑。如今的酒店品牌就如同商业和人生一样，如果什么都想要，最终往往什么都得不到，所以要懂得取舍和聚焦。有时候，集中力量于一点才会产生效果。传统木桶理论强调一个组织的整体能力取决于其最短的那块木板，这一理论在许多行业中强调均衡发展有一定的合理性。然而，在当今的酒店行业，情况有所不同。酒店品牌面对的是负责多变的市场和多样化的消费需求。如果一味地追求补齐短板，可能会导致资源分散，无法形成鲜明的品牌特色，导致每个方面都表现平平，难以吸引到特定的目标客户群体。而且酒店的运营成本有限，将有限的资源用于弥补一些相对不重要的短板，可能会错过在核心优势上进行深度挖掘的机会，从而在激烈的市场竞争中难以脱颖而出。因此，对于酒店品牌来说，需要的是单点突破，有所为有所不为。聚焦并实现差异化，重新塑造编码聚焦的能力，这才是成本最低的创新方式。我经常问自己的团队一个问题：如果我们的这个品牌消失了，消费者会有什么损失呢？找到这个问题的答案，其实就回答了品牌的核心竞争力的问题。

中国正在从“标准化住宿”迈向“体验式消费”迈进。产品设计必须与消费趋势同步，从标准化走向个性化。美高梅的品牌就是树立“长板穿透”的理念，以娱乐元素为核心，根据所处的城市和市场环境，进行深度打造，从而构建品牌差异化竞争力，形成自己独特的品牌个性。

中国酒店业正处于历史的转折点上。当前的行业，好比"行到水穷处，坐看云起时"。虽然行业发展具有很大的挑战，但当资产证券化取得突破、专业分工趋于成熟、本土化创新蓬勃发展的时候，那些率先实现“产品场景化、运营数字化、资产金融化”转型的酒店，必然会引领新一轮的价值重估。这条转型之路或许充满艰难险阻，但一旦走通，中国酒店资产有望迎来价值重估的新周期。