编者按：

2024年12月22日至24日，中国旅游饭店业协会第九届四次理事扩大会暨2024中国饭店行业发展大会在厦门佰翔五通酒店成功举办。本次大会主题是“聚力 思变 行致远”，知名经济学家、行业领军人物，饭店、地方协会，咨询机构负责人，数字化平台和资深媒体人等20余位行业大咖，分别就“于不确定之中探索确定之路”和“新时期饭店星评工作再思考”做了深入分享，并就行业关切的“单店运营”、“饭店餐饮”、“饭店科技力建设”等话题展开讨论，会上还发布了《2024中国饭店业务统计报告》。

改革开放40年催生了大批饭店，从单体走向集团，通过规模化、集约化、品牌化，形成了竞争优势。相较而言，单体酒店因资源、规模、支撑度等原因相对处于弱势。近年来多地单体饭店更加注重在运营中立足资源禀赋、区位条件、历史文化基础等，探索出饭店业与文化产业融合的更多可能，充分释放单体饭店发展的新活力。大会主办方邀请到了业界顶尖代表共同讲述“不止于住宿——超级单店的破圈之道”。主持嘉宾：STR北亚区总监刘博女士，对话嘉宾：成都西藏饭店董事长兼总经理陈蓉女士；苏州南园宾馆总经理樊荣先生；上海海鸥控股（集团）有限公司常务副总裁王涛先生；青岛国信海天大酒店总经理李子华先生展开讨论。现摘取以上嘉宾在本次大会上的发言内容，具体如下：

圆桌对话

不止于住宿——超级单店的破圈之道

主 持 人

刘博 - STR北亚区总监

对 话 嘉 宾

陈蓉 - 成都西藏饭店董事长兼总经理

樊荣 - 苏州南园宾馆总经理

王涛 - 上海海鸥控股（集团）有限公司常务副总裁

李子华 - 青岛国信海天大酒店总经理

主持人/刘博：2024年我们在努力中煎熬，在创新中跌荡，在内卷中一直抱着期待。从STR的2024年截止到11月30号的数据来看，中国酒店业的每间可售房收入的表现并不理想，相比2019、2023年都还有差不多5%的差距。每间可售房的利润率对比2023年也是在进一步的收窄，特别是高端、超高端和奢华酒店的利润率在进一步的收窄，酒店业也迎来了一些在新时代下的挑战。

今天的话题特别的应时，说到“道”，中国的文化当中有“术、道、势”的概念，“术”是基本方法、实施的策略；“道”是整个大的方向；“势”就是整个的形势。离开脱离了“势”的“道”，是不可以指导我们的方法；我们实行的策略战术方面也组成了我们的“道”，使我们的“道”更加有灵魂。

成都西藏饭店把藏文化运营在方方面面，可以说是淋漓尽致。不论是从色彩的冲击、味觉和嗅觉的冲击、藏香、藏茶，及带给客户的体验等。一家开业了半个多世纪的酒店做成了“网红酒店”，是做了什么样的努力，能够把藏文化融入到现代，融入到年轻人喜爱当中，这当中肯定碰到了很多的挑战，也做了很多的努力，下面有请陈总跟大家分享一下成功之“术”，再到“道”上。

陈蓉：在我接到这个问题的时候，我思考最多的是关于“年轻”这两个字。因为成都西藏饭店已经不再年轻了，1955年开业到明年刚好是70周岁。我们一直在思考年轻和年轻化，它可能是两个不同的概念。年轻化更多是有激情，充满好奇心，在积极进取上面，它会有不同的特征。

西藏饭店我们一直努力，希望重新焕发第二次的青春。我们给自己的一个主题词“西藏不远，就在这里”。围绕这个主题，我们努力做到“四店合一”，把一个单店打造成一个超级的PLUS版。

一、“首店”。它既是一个单店，同时它又是一个“首店”，它是一个第一家西藏自治区人民政府在自治区以外新建的酒店，因此是第一家西藏的酒店。同时，在第一里面我们承担了有很多重要的一些政治保障任务。应该说每一次的，第一次对重要代表团的整体接待，从政务接待上，保障了我们服务品质的提升。我们也希望永远都做这个第一，成为首家金顶级的文化主题酒店。同时也是在四川、成都地区第一家引进外资品牌酒店做开业筹备的。在转型为星级饭店的时候，第一家管理团队是请了北京丽都假日集团做管理，当时管理团队来了200多人，给整个酒店打下了一个坚实、良好的基础。因为是老酒店，就避免不了改造。在历次的改造过程中，也是为数不多在整个空间布局里，由一个法国人，一个马来西亚人，一个香港人和一个台湾人，共同完成了他们想象中的西藏。这个我们认为也是能够发挥“首店效应”的一个启发。

二、“超店铺”。整个酒店就是一个大的文化的体验店，所有看到的东西都可以买走。在整个的空间打造过程中，有十几类的文创产品的开发，从客房到餐厅，到书院，到大堂，所有这一类似的东西，都是我们来做原创。酒店是一个“超店铺”的概念，它就是一个文创的体验店。

三、“买手店”。西藏被称作是世界的第三极，除了南极、北极以外，它是很难得的一片净土，在这个地方有很多原创、原本生长的一些物资。这些物资整合过来，我们注册了一个品牌，叫做“藏物天成”，天人长成的西藏好物。在这中间可以看到从西藏来的很多的，我们最简单的说法叫做“土特产”。例如前一段时间海拔3750米地方的苹果，这个苹果可能销售起来有一点难，因为价格有一点高，但是我们可以去尝试一下。像这样的资源过来，可能400箱的苹果，在2个小时就会全部售空。我们打造的一个“买手店”，是对西藏很好品质、产品的一个集结的店。

四、“快闪店”。做了几个理念，第一个是“闪进来”，第二个是“闪出去”。“闪进来”更多是用非遗文化“闪进来”，因此做了活态唐卡的现场展演展售。现在正在做的是“绿色纺织”-纯牦牛绒的围巾、披肩的现场织造，用这样的一些活动来打造进来的快闪。为了促进快闪进来的这部分物品的销售，组织员工艺术团，例如前两天做的员工走秀活动，用自己手作的皮具，用正在现场织的牦牛绒的围巾走秀，促进消费。同时也希望能够“闪出去”，所以前期和广州的中国大酒店，岭南酒店集团旗下的酒店都在做互动。前段时间他们做了一个“快闪”到我们酒店，我们做了一个“消失的名菜的美食节”，过两天我们会把整个打包出去做一个“快闪店”，做一个美食的活动，会把川藏的食品做一个融合。同时还有一个小小的演出，会到广州去表演。虽然是一个单店，但是我们希望把自己打造成为一个非常丰富的“四店合一”的一家超级PLUS版的单店。

主持人/刘博：从我不了解西藏饭店到我入住之后的那种感动是灵魂上的一个触动。那天晚上10点钟，我回到酒店的时候，我们的文化长廊已经关了，但是我站在酒店的坛城那里来欣赏那些唐卡，欣赏橱窗里的东西，我就感觉整个文化的震撼是特别强的。您也多次深入到西藏，因为少不了要去和西藏当地的同事们有很多的沟通。这当中，整个融合年轻化、现代化等等，您觉得有哪些里程碑的事件？我们做产品要感动别人，要先感动到自己，有哪些里程碑的事件您感动到自己的，有什么可以和大家分享的？

陈蓉：感动的地方太多太多了，因为我在这个酒店已经工作34年了。我是从服务员开始做起的，我经历了酒店从招待所，到二星级，到三星，到四星，到五星全面发展的过程。所以要感动的地方特别多。我觉得有两件事情是让我觉得对于西藏饭店未来的影响是非常大的。

第一个，我认为是传承。有一天我和酒店大堂改造的设计师，我们第一任的董事长一起在酒店大堂在做沟通的时候，我问了一个问题，为什么我们酒店大堂没有主灯？很多酒店的大堂都很气派，都会有主灯，而我们更多是筒灯。老董事长告诉我当时把筒灯设计的要像阿里的星空，是一点一点分散布置在酒店区域。就这样，他带着我把整个酒店所有的区域走完，告诉我他当时的故事。因为他的这种精神，我当时特别的感动。他给我一个基本的理念，就是西藏饭店不能是一个藏式酒店，应该是一个藏文化酒店，要展现的是不断前进发展进步中的西藏，因此整个硬件的装修必须时尚，不能打造成像一个庙宇，它是一个酒店，是一个高星级酒店。这个在我当时记忆非常深刻，在所有未来打造过程中间，都秉持着这样的一个要求，西藏文化元素与符号和现代元素的结合。这是对于西藏饭店这十几年来发展过程中间，我们也做了几次大的改造，都会秉持住的一个基本原则。

第二个，文旅部在拟定《关于中国文化主题酒店的等级划分与评定》，我也参与了标准的拟定。参与标准的拟定让我理解到一个文化的一个特征的酒店从实操如何上升到理论，如何更好去提炼元素和符号，如何上升到精神层面。拟定标准的过程让我们理解清楚了藏文化在我们酒店要表现的是扎西德勒，表现的是吉祥如意。所以从那时起，在对未来的饭店整个软件体系的打造过程中，我觉得这个标准对西藏饭店具有里程碑的意义。

主持人/刘博：谢谢陈蓉总。西藏饭店在过去做的真的是民族融合和文化的植入、渗透、传播，我觉得这是一个很深的社会责任的承担，再加上传承，西藏饭店特别棒。

同样是老牌的酒店，樊荣总所主理的苏州南园宾馆也有70多年的历史，从一家老式的宅子，到今天的国宾馆，到樊总现在把它打造成全国很多民族品牌过去打卡学习，和您交流的这样一家酒店。苏州的酒店市场，在今年也表现得不尽乐观，特别是供给的增长一直在持续。经济的中心，或者是酒店业发达的区域也慢慢从老城区转到了金鸡湖工业园区。请问樊总您面临怎样的转型挑战？在这中间，在这么激烈的竞争环境中，是怎么样让这家酒店破圈的？

樊荣：首先我们是在品牌上做了一些事情。在中国做品牌，是一件重要而不紧急的事情。我们回首到20年前，我们听到张瑞敏说海尔的时候，我们脑子联想出来的是“洗衣机”。我们听到苏州的品牌波司登，可能是我们父母亲那一辈人买的那个羽绒服。到现在我们海尔已经用卡萨帝这样的高端品牌和欧美的高端品牌在竞争，我们的波司登已经不是我们传统认为的那种廉价的羽绒服了。

作为南园宾馆来讲，首先就是希望自己能有一个重新定位的过程，这个过程当中围绕品牌我们做了三件事情。

第一，在2019年前我们都是一个旅游度假酒店，但是我们深刻意识到疫情三年加速了品牌的衰退和消费者成长性的过渡，所以我们做了第三次的重新定位，这次定位我们定位自己是“生活方式的酒店”。生活方式酒店的过程当中，我们把它做成了产品的矩阵，围绕着江南生活方式的酒店，做了餐饮的六个品牌全部分散开来，从早到晚，围绕着十二时辰，有了产品的矩阵。同时我们又有了品牌的矩阵，也是为了配合营销的过程，把南园的品牌矩阵做了四个方面，分别是复古南园、摩登南园、童区南园和“南园+”。这个过程当中着重说一下，作为我们老牌的单店，最有优势的就是整合资源的能力。所以我们在“南园+”的过程中，我们和苏州的博物馆、苏州的美术馆和我们苏州最地道的花茶做了很多联名的产品，在这个过程当中的曝光率得到了大的提高。同时，在前面两个产品和品牌的矩阵过程中，我们也深刻意识到中国酒店的服务的历程在不断的向前跨越。我们用了五年的时间，把我们的服务从人员的服务，向体验服务进行跨越。我们在这过程中请了相当不错的合作伙伴，给我们在服务上做了梳理，在20多个服务节点中梳理出15个服务节点，做了3IN的服务体系，我们也用中文表达，“有荣、有趣、有感”的服务的流程，重新塑造我们的服务内容。所以在过去五年，我们在品牌方面，在产品方面，在服务流程上又做了一些新的梳理。我们在五年过程中，也得到了很大一部分从来没有关注到南园这一部分的年轻市场，当然不是说哪一个市场会更好，我们是希望我们品牌当中一个都不能少。所以在过去五年中做了这些内容。

主持人/刘博：樊总是把南园一个品牌再塑造成各种的子品牌，把我们的客房、餐、婚宴，包括我们和社区的融合等等，都把它细化。您真的是从战术上升到的理论的高度，创新之道，创新守正。

下一个问题我们想问一下青岛海天的李子华总，青岛海天酒店和前面两位嘉宾的酒店有类似之处，也有不同之处。青岛海天也是一家老酒店，是1988年开业的，但是最近又重获了新生，在酒店原址重建了一家新的海天大酒店。李子华总离开老海天酒店20多年之后又荣归故里，勇挑重任。不管是投资者、社会对青岛海天大酒店的期望值都是很高的，酒店在高度上树立了青岛酒店业的一个新的标杆，这个标杆不光是青岛的海天中心369米的“青岛之最”，更是酒店的服务，包括价格的一个新的高度。请运营专家李子华总介绍是如何创造这个新高度的？中间有什么样的挑战和机会？

李子华：刚才听了樊总的酒店有70多年的历史，陈总的是超过半个世纪的历史，看来海天是比较年轻的。海天的老品牌只有36年，88年开业的。新的海天是在老海天的基础之上，原址拆除重建的，可以讲我们的酒店只有4年，2021年刚刚重新开业，我们是比较年轻的老酒店，因为品牌是老的。

谈到刚才刘总的问题，酒店是怎么样能够去让它在原来一个老的光辉下面怎么能够站住？作为我们团队接手这个项目，压力是非常大的。海天大酒店目前是国信会展酒店旗下的豪华酒店，也就是说我们顶着整个会展酒店公司的一个主力的豪华酒店。这个酒店在过去的新酒店开了之后，4年的时间，我们在2023年突破了营收3个亿的结果。今年现在虽然说有一些下滑的趋势，应该估计在2.7个亿左右，但还是有十个点的下滑。谈到这个酒店，从老海天的一些光辉到现在，我有三个方面想和大家分享。

第一，产品。怎么样打造产品？酒店和行业对所有的同事们都不陌生，大家都在做服务，在房、餐。但是谈到怎么破圈，尤其是从23年到24年，以及25、26年的趋势，并不是非常乐观的。所以破圈，的的确确是我们要考虑的一个问题。我们依托老海天的一个品牌优势，至少在一个区域之内大家对它还是比较认可的。结合另外一方面，我们新的业主公司是国企，具有一定的影响力，有很多的资源。我们有很多可以做的东西是我们主力竞争对手（现在主要的连号酒店）做不了的。他们在连号酒店里面，在每一个大集团旗下是一个单独的个体。如何在现有的价格压力的承压情况下，去整合我们的资源优势？在公司层面的支撑下，我们的文旅板块、369米的“云上海天”、艺术中心、大剧院等公司旗下的一些资源，这些资源是其他的连号酒店不可能具备的。在价格承压的情况下，把这些产品尽可能的融合在一起，用我们“1+1>2”的优势来去和市场做竞争，减少价格上的竞争。从24年的下半年，我们开始操作后，这种优势的的确确是有明显的效果。海天中心369米的高度，浮山湾的灯光秀是非常有亮点的，这些和我们的会议、婚宴绑在一起，让我们的酒店有更多和别人不一样的USP，这是刚才讲的产品。

第二，渠道。单体酒店在过去的这些时间，基本上压力最大的就是我们没有连号酒店的会员体系。我们可以和当地的公司客户，会议客户，还有OTA的一些灵活的合作。在过去4年左右的时间，打造了OTA主力评分4.9分，有效的点评数达到2.6万条。我们在单体酒店，在目前的情况下，我们希望把每一个渠道，每一个平台都能做到极致。通过我们去突破一些传统的做法，能让更多的客户能从我们通常情况下标准化的一些服务，更多的去能够适合客人个性化的一些解决。

第三，团队。我相信大家都有共识，现在人才的储备也是压力非常大的，但是这样的竞争压力情况下，人才怎么样去做？海天毕竟主力的竞争圈都是连号酒店，未来我们的客户也是同样的。这种情况下，我们在招聘初期，在团队打造借鉴了非常多的一些连号酒店的人才打造的比较好的团队。另外我们也通过了放权，基础的培训一定是标准化的，但是我们更加注重于给客人提供个性化、定制化的服务，这就需要给我们内部的团队有更大的一些放权，让他们有足够的空间去面对不同的客户，从而给客人创造更好的价值，能够让客人有一个好的体验。

主持人/刘博：在这个过程中我们用到了资源的共享、充分的利用和人才的培养，人才和渠道确实是我们单体酒店面临的巨大的挑战，在这期间确实不易，在疫情期间开出了一家新酒店。

王涛总是海鸥控股（集团）有限公司常务副总裁，海鸥丽晶是洲际旗下的丽晶品牌酒店，我们说“凤凰涅槃”，现在是“海鸥展翅”。海鸥丽晶去年年底开业，差不多正好一年了。今年酒店业的价格压力非常大，特别是国内奢华酒店相对于国际上或者是周边邻国家的奢华酒店来说价格一直是在下探的。在这个时候，在绝好的位置上，我们的奢华酒店开业了，面对的竞争非常激烈，整个上海的奢华酒店ADR在1500块钱左右，但是丽晶酒店所在那个商圈ADR在3000块左右，中国最顶尖的消费群体在那里。在这样一个前景下，我们的丽晶，我们的海鸥是怎么样推陈出新，在这个时候加入到团队新消费，在上海滩创造一个新高度的？我们想听听王涛总的分享。

王涛：今天这一环节的主题叫做超级单店，我的出现可能有一点跑题。因为我们集团下面大多数酒店都是属于国际品牌的连锁体系，比如说刘博总刚刚讲到的海鸥丽晶，是我们这两年和洲际集团刚刚合作完成的一个存量资产的更新项目。但是我想可能有两点。

第一，我们也是从单店走过来的。老的海鸥饭店是1984年从这个位置成立的。如果追溯远的历史，它的前身是上海国际海洋俱乐部，有70年的历史，并且我觉得我们这一家酒店应该是丽晶归到洲际旗下第一家真正意义上全新的丽晶酒店。

第二，我的身份更多是业主的角色，和今天在座其他几位全面负责管理的总经理的视角上会有一点不同。我们在前期打造过程中，的的确确还是很希望能够最大限度的发掘和激发资产的内生价值，我们也不希望说只是简单的躺平在一个优质的地段上面。

所以如果现在复盘来说，从试营业到现在将近一年，如果复盘来说，可能有几件事情是做对了方向。

第一个是文化主题方面。我们一开始是比较注重文化传承和现代审美的结合。我们讲了两个“重生”的故事，海鸥和丽晶，海鸥是84年成立，今年刚好40年。丽晶第一家是50年前在夏威夷第一家，我们想讲述这两个品牌，历经40年后和50年后的一个华丽重生，希望讲好这个“重生”故事。在酒店内部很多艺术氛围打造方面，也都是在不断强化这个主题。比如说在大堂里有设置一个寓意为“重生”的一个艺术装置。包括我们也保留了很多老的海鸥饭店的历史和印记，我们当时才拆除的时候，就有意识保留了一些比较有特色的建筑材料，比如说彩绘玻璃之类的，把它做成了艺术品，现在展示在公共的空间里面。包括百年的三角钢琴，包括一些经典的旋转扶梯，都是通过再一次的雕琢，把它做成了新的酒店的文化符号。有句话说“美丽的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一”。其实我们是想告诉这个市场，我们不是一个全新的酒店，我们是一个有历史底蕴和记忆的产品。

第二个是设计风格方面。设计风格方面还是比较强调“精品精致化和生活场景化”，也就是说，我们不是简单追求古典风格或者是现代风格，我们更看重的是把古典和现代两个风格所相融以后，所形成的一个审美的趣味，或者是生活方式能够呈现给整个市场。

第三个是在配置方面，功能配置方面。这个酒店我们还是比较强调内外空间的一个结合和户外空间的一个使用。确实，因为大家可能都了解我们这个地段非常敏感，而且在外滩国家级的历史风貌区内，各方面的审批都比较严格，是经过非常艰苦的努力，很幸运最终得到了批准，使这个酒店现在成为整个外滩区域唯一的所有面江的房间都带有露台的酒店。在这次改造过程中把主建筑和外面的滨江平台做了搭接，形成了一个比较大的户外区域，这个户外区域和活动区是略高于滨江平台，可以比较好的保护客人隐私，但是又不遮挡视线。所以包括我们宴会厅的屋顶，我们也是把它打造成了一个有300多平方米的露台区域景观非常佳的餐厅和酒吧。我们通过前期的定位和努力，突破了酒店内部空间的局限。实际上我们地上的面积很小，只有18000平方米，更多利用户外露天的空间，帮助我们丰富了产品的可能性，也是有效提升了空间面积方面的收益。

主持人/刘博：在这个过程中，今年我们很多场合听到一个热词“降本增效”。作为业主，作为洲际旗下的奢华品牌丽晶酒店，这过程中间“降本”还有得降还是没得降？怎么样能够和洲际做到“双向奔赴”“双向赋能”？

王涛：这是一个很好的问题，但确实也是非常难回答的问题。我们确实希望马儿跑得快，又希望马儿能少吃草，这有时候真的蛮难兼顾的。对于我们这样一个项目，前面也说过了，现在市场确实很卷，客户也确实很挑剔。但是我有听到另外一句话，客户可以买贵的，但是不能买贵了。真正有竞争力的产品，还是会有市场买单的，确实业主方和管理公司是不太容易做到“双向奔赴”，但是我觉得有一点，至少我们可以在节奏上面，大家在一个节奏上面。我觉得我们和洲际集团的一个基本点还是立足于仔细考量和评估好投入和产出的一个回报。

在这次更新改造过程中，业主方和管理方都很看重空间的利用效率和效率的平衡，我们没有过多盲目追求空间上的大而空，我们更强调的是空间的趣味和递进，尤其是希望每个平米的空间都能够最大限度发挥价值。这也倒逼我们双方都是用坪效的思维来评估好所有的空间分割也好，动线安排也好，包括功能定位和设施设备的配套，这些是否能够和当下，甚至是将来的一个消费者需求相匹配的。在空间方面我们是更多的强调和管理方一起，更多强调要优先的考虑运营的合理性。这里面有很多的故事，我们为了一个动线的合理，放弃了很多功能上本来可能会产生很多的亮点。包括在选材方面，材料方面我们也没有盲目追求材料的高级和昂贵，还是比较看重材料的工艺优美和艺术性，这些细节是不是持久和耐看，这个可能是对于整个项目能够构建更好的定位，这还是起到了很大的作用。

另外一方面，我觉得作为投资者来讲，我有一个观点，可能该花的还是要花，该投入还是要投入。不合理的一些成本的控制和削减是会损害产品的质量，从长期来看也不利于资产的长期价值。至于这个项目投入运营以后，业主方和管理方如何双向赋能，也还是在于业主方和管理方要增加多一些的沟通和互信。因为现在的业主方从早期追求品牌的情怀，或者是区域的一些优势，已经转变为更注重于自身利益的一个长期增长。所以从这个角度来讲，是需要管理方更多放弃一些单一的思维，更多换位思考，才能在很多方面达成更多的一致。

主持人/刘博：谢谢，在坪效上从设计的初期我们就开始非常注意了，在这么绝佳的位置上房间的面积也不能太大，但是王涛总他们这家酒店是更多的把客人引出来，也就是很契合我们今天的话题“不止于住宿”，客人来这里住，但是更多希望他在公共区域的活动和消费，其他非客房以外的收入绝对是我们非常重要的一个收入来源。

刚才说到了效率、频效。想问一下李子华总，单体酒店人才是一个很大的挑战，您也身兼着国信酒店管理公司副总经理，我们也会有别的酒店，未来在人的效率和效能上，我们如何能够做到更好，给台下的嘉宾一些经验分享？

李子华：谈到酒店的经营，收入相信大家都在承压，其实最终能够给公司提供得救是利润。归根到底未来人才的市场肯定都是非常激烈的。在我们海天中心里面除了有海天大酒店，还有我们的瑞吉酒店，我们委托管理的。从它的GOP对于业主公司的贡献来讲，我们在连号酒店这一块是有压力的。而我们自己的酒店，2023年我们实现了40%的GOP，但是我们的连号酒店，我们的瑞吉只有20%多一点。

所以谈到人效也好，还有运营效率的时候，我们也是在不断的反思，主要也是应对2025年市场承压情况下，怎么样能够让一个酒店贡献更多的利润，给业主公司带来更多的回报？其实当我们去分析我们自己的人房比，像海天基本上我们总的用工在1比1左右。其实我的正式的人员，只有320左右，我的房间数是501。我也用了将近20%，80%-100%的实习生，再配备一部分的临时工。青岛是一个非常明显的，季节性变化比较大的一个市场，所以人员组织架构的匹配对于人工成本的使用至关重要。而反观我们的连号酒店，我们另外的瑞吉酒店，因为人员配比相对比较高，因为规格比较高，所以在人工成本上面压力就非常大。我们也是希望利用淡季的时间能够把人员的架构，包括资源端、食源的链条上端，都能够重新去整合，来匹配我们2025年的战略。说一千道一万，最终还是一个在人的方面下工夫，怎么样能够提高人效，怎么样能够让一线的员工都能够发挥他的作用，这样才能够最大限度把回报提升起来。

主持人/刘博：非常好，我们讲人效，不是说我们的人房比一定要降到多低，而是我们的人真的产生了效益，为我们酒店作出了贡献。

像青岛季节性这么强的一个市场，您的入住率，今年前11个月的入住率竟然达到了80%，我们知道青岛的年入住率也就是在50%，整个市场也是在50%，所以这中间一定是人在中间起了非常重大的作用，把服务品质提升，让客户感觉到宾至如归，或者是让客户有非常好的体验。今天在座的几位嘉宾，都是把客户的体验做到了极致，不论是用什么样的方法，不论是通过文化的渗透，还是通过品牌的创新，还是通过人的好的服务，在这方面确实是。

我们也想问一下樊总，您也一直是一个信息化或者是技术化走在前沿的一个总经理，在数字赋能的今天，作为单体酒店您是怎么样让这样一家70多岁的酒店，在技术上走在前沿的？

樊荣：这几年我一直在问自己一个问题，我们在管理酒店过程中能不能有一个公式能解决业绩提升的一个大的方向？在疫情期间，在这两年通过请教，包括我自己的摸索，大致得出了一个公式，不知道对不对，在这里和大家分享一下。我认为业绩=资源×效率。

刚才主持人和李总都提到了效率的问题。我觉得酒店，每一个酒店的资源不一样，你的位置，和你招到的人可能都不一样。但是作为酒店的总经理你是可以控制你的效率的高与低的，我们的效率高与低又来自于什么？两个方面。第一个来自于你的决策是否是准确的。第二个你决策的准确率又来自于你离客户近不近。如果只是凭感觉，你的决策一定是有误差的。

我有幸去过一次美的，目前中国数字化实验室是设在美的，美的这几年也完成了一些超越，是来自数字化，它觉得有70%的决策来自于数字化，这些都是我在这几年从改变酒店的管理方式走上数字化道路的底层逻辑。我们也非常有幸生活在这样一个时代，这两年在关于酒店行业通过数字化赋能工具这一块，得到了非常大的飞跃。所以我们也根据自己的一些需要和行业数字化工具的完整度，我们建了四个体系。

第一个体系，我们的成本管控体系。全服务的酒店挑战最大的是来自于餐饮，我和社会餐饮的人一些交流，他说他们的食品毛利率都会高于70%，但是我们现在可能还在50%左右徘徊。如何实现15%-20%的增长，我们想突破原来的管理方式，我们原来是一个月一盘点，我们现在做到十天一盘点，用十个周期的盘点数据来决策下面十天工作的内容。因为现在11月份开10月份的财务分析会议，已经不能帮助你来解决11月份的问题，因为你10月份的生意非常好，可能11月份又不一样。所以数字化第一个工具是成本管控体系。

第二个体系，市场销售的体系。我是干市场销售的，我很清楚知道我们现在中国目前酒店绝大部分都是在干旅游相关的一些客源，但是这个客源的周一到周四是解决不了你的问题的。我们现在的渠道，也访谈了一些酒店，可能绝大部分传统的酒店渠道中位数都是低于10个的，客房渠道只有10个及10个以下的渠道，但明显现在是10个及10个以下的渠道，这不能满足你周一到周四工作日的出售率。所以我们建了市场销售的体系，通过收益管理的工具，把我们的渠道不断的增加，同时再看去年同期与预算之间实际的完成情况，完整把周一到周四的情况弥补上了。

第三个体系，人才培养的体系。我们要很清楚知道目前不仅仅人数是多少，我们的结构是怎么样子的，为我们未来的人才培养提供有力的依据。

第四个体系，服务体系。刚刚也讲了，我们的人员服务在向体验服务递进过程中，到底客户在想什么？以及在我们服务过程中，到底出了什么样的问题？我们需要及时把我们服务的黑匣子打开。在过去这几年把这四个体系建完以后，在效率上得到了很大的提升。我们全员有200多号人，感觉到大部分人都已经完整参与到企业发展过程中去了。通过效率的提升，部分资源的整合，也在过去72年历史当中，首次在235间房的体量酒店突破了1个亿。今年我们和去年比，同样还在有略微的增长，我觉得都是来源于效率的提升。

主持人/刘博：非常好。所以在效率上面在做文章，就是要增加客户的体验和情绪价值，这也是一个热的话题。陈蓉董事长已经把这一家酒店体验做到了非常完美。接下来还是要各个方面增长，接下来您和团队如何发现新的需求，如何提升客户的体验感，有什么能分享的？

陈蓉：我一直沉浸在刚才樊荣总和几位老总他们讲话过程中间，有一些观点我特别的赞成。在我们的未来和客户关系建立中，我们可能不是无所不能的，我们可能会有一些地方会去放弃它。但是，我认为精准的定位是很重要的。

我们有一个好处，我们继续去做文化主题酒店。西藏的文化也自带一定的价值观，所有的人的终其一生都在寻找相似的灵魂，我们说的这种归乡的情节，因此怎么样在这个方面找到我们产品的点，未来仍然是我们努力的方向，更多打造多元化的消费场景，这是我们未来要努力的一个事情。

主持人/刘博：刚才四位嘉宾都从他们切身的工作当中给大家无私分享了他们所用的战术。从各种术上，每个酒店有不同的背景，和所处的位置，和对社会的要求。所以他们都有不同的战术，但是他们中间有很多的共通之处。

如果我总结一下各位的分享，我觉得陈蓉董事长他们是更多通过了文化融合、客户体验，她勇于承担了一种社会责任，把藏文化传到整个中国内地，让所有客户不去西藏也体验到了藏文化的优美，和它对灵魂的洗涤，体验感非常强。但这中间社会责任，我觉得是您的一个道。

樊荣总是通过了他的品牌的重塑，他的数字化和社区的融合，包括各种产品收入中心的重新打造，创造了他的守正创新之道。

李子华总是通过高质的运营，人才的发展，一切以人为本，人不论是我们的客户还是员工，是结合了各种的资源，他的道是以人为本，诚信之道。

王涛总这边是能量的传递，和管理公司之间互相信任、互相扶持、互相的赋能，他有一个合作共赢之道。

每一个都不同，但我们都回归到了酒店业的初心，为了我们的客人，为了业主的利润。当然你们酒店都有一些特殊性，在座的酒店或者是在线上的酒店可能很多会觉得说，我也没有这么好的优越地理位置，没有这么好的文化，我们怎么做？我也希望大家有机会和我们四位嘉宾再做线下的交流，确实有很多可取之处。

时间关系，我们还有一点点的时间，也想请四位嘉宾大胆的预测一下2025年。2024已经过去了，我们经过了挣扎，经过了煎熬，也经过了很多的思考，不论形势怎么样，我们要取势、明道、优术，在这中间我们肯定还要继续做出努力。对于2025年，您觉得热点词也好，趋势也好，展望也好，每位嘉宾用一句话或一个单词来描述一下，你们对2025年的期许。

樊荣：我们通常习惯把五年作为一个节点，我相信2025年是作为下一个五年第一个开始的重要节点。如果预测关键词，我的关键词是“去中心化”。

“去中心化”有两个方面，第一个，随着高科技包括数字化工具的崛起，和新一代酒店管理者成长起来，作为内部管理方面，我相信一定会出现一个“去中心化”。“去中心化”的意思是，可能不会再是完全以一个店的总经理为一个主要的决策和管理的方向，可能有领导力带着团队，有数字化的决策和他一起来把酒店的决策做得更加有依据，这是管理的“去中心化”。

第二个，是营销的“去中心化”。因为在过去的十多年过程中，我们营销的渠道还绝大部分来自于传统的那几个渠道。现在随着自媒体不断的发展，客源来自于越来越多的渠道。作为酒店来讲，有没有做好准备承接更多渠道来的客源，他们不同的渠道意味着他们的需求不一样，意味着我们的服务流程不一样，意味着我们到最后的结果不一样。

这两个“去中心化”，是未来五年一个开始的一个前奏，可能会有更多的美好景象会呈现。谢谢！

陈蓉：我想就两个字“聚合”，聚合一切可能聚合的力量，而且这中间更多来自于异业的力量，来做未来的一个改变。

李子华：考虑到未来的这些市场的不确定性，我还是想用以前的一个老话“苦练内功，乐对未来”。谢谢！

王涛：我的关键词是“体验经济”，必须要注重体验的高品质、独特性和情感的连接，才能够发现和创造更多的更好的盈利模式。

主持人/刘博：谢谢四位嘉宾把他们的智慧，他们的真知灼见都分享给了大家。2025年我们有很多不定因素，但是就像四位嘉宾所说的，不论是我们要聚力，还是要思辨，还是要创造，总之我们都有自己的道，不论是要守正创新，还是要继续我们的文化传承。中国的酒店业在一个重要的节点上，未来的发展也靠我们在座的各位酒店精英们继续努力，练好内功。只要你能够做得比竞对好，只要你做得能够比市场好，我觉得整个市场都会在大家的引力之下正向的向前。

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