编者按

2020年疫情黑天鹅突袭，饭店业受到重创，经历了星月无光的冬日，春天依然如约而至。2021年回眸中国餐饮业三个关键词跃然纸上：逆行，生命力，机遇。近期中国旅游饭店业协会携手美团酒店召开了“2021年中国饭店及餐饮发展高端研讨会”。本周我们将连续刊登座谈会实录，以飨为此奋斗的行业同仁。

（连载 三）

主持人：黑珍珠在过去几年逐渐发力，国际品牌酒店由关注米其林上榜开始聚焦黑珍珠。因为黑珍珠好像更接地气，有更广泛的客户群，其实关注黑珍珠也是关注餐饮产品、关注他的餐饮客户群，为什么会出现这样一个热潮？ 

徐澄敏：我觉得每一个评审标准对每一个不同的群体产生的影响都是不一样的，其实酒店的餐饮天生就是精致餐饮，但是社会餐饮要打造精致餐饮，其实本身要比酒店餐饮难在其他的地方。说到主厨的问题，其实是酒店动作不够快。就是酒店餐饮转变的太慢了，或者说他自己意识到这个问题比较慢。反观我们现在酒店集团里面很多主厨，是惰性而不是办不到，其实是我们酒店自己的责任。作为一个曾经的酒店人员从业多年，从市场去看酒店运营的时候，特别心痛的地方就是无论怎么告诉我的运营外面的世界变了样子，但等他们反应过来第一波的时候，外面已经进入了第二波、第三波......主厨要用脑子做饭，做得好的餐厅客人是可以很强烈地感受得到主厨的用菜带动他们的情绪，可惜很多主厨做饭是觉得我只要把一桌菜做好了，其他的事情都跟我无关，如果抱着这样的精神去做，无论他换多少个酒店，你的酒店依然停10年、20年，主厨依然还是如此。

主持人：黑珍珠对主厨有没有要求？比如说这个主厨必须在这个餐厅服务3年？还是只要你能体现出这个要素就行了？

徐澄敏：从C端来看，主厨精神就是这个客人吃完了以后他有没有觉得心满意足，他下次要不要再回去吃，就是一个复购率的问题。以我们专业的角度，主厨精神可以分为很多种的，最大的一点是传承。

主厨精神除了会做饭之外，能不能把他的一些自我表达，把本身是在他的产品里边加注了符号，这种也是一种主厨精神的表达。

还有一种主厨，本身菜品符号没有那么强，而是用菜品带动了情绪起伏，所有的客人吃完了之后还想回去。

酒店的餐饮的团队还有一个弊端，就是不走出去，现在已经不分赛道了，是精致餐饮和酒店餐饮就在一个平台上面这样去做，你就要看看别人到底在做什么。要知道自己需要去弥补的空间在哪里?要对标。

另外一个情况在单体酒店里面经常会发生的，主厨把业主伺候的很好，然后业主老总就会一直灌输酒店主厨你特别棒，你怎么那么优秀，你的饭我特别喜欢吃，你已经比其他的酒店更好了，然后主厨就出现了一种你看我连业主的老板都夸我特别好，我一定很厉害的自我感觉良好。

主持人：谢谢，黑珍珠给酒店餐饮打造品牌、吸引流量、创造场景又开了一个赛道。但我也听说有些人为了打造一个黑珍珠，倾尽全力花了很多钱、很大力，黑珍珠是2年有效吗？ 

徐澄敏：1年。 

秦朝：刚才我注意到两个问题：第一个是要客观地看待黑珍珠跟米其林。首先这两个榜单是有完全不一样特性的，一个是国外进来的一个奖项，它确实有一个很大的短板就是没有流量，它本身不具备流量。它的所谓流量其实更多是你到店之后发现，可能有利于下一次复购的作用。

但是黑珍珠不一样，它是目前国内最大的C端餐饮平台上的一个荣誉，那它相当于每天24小时都会给你带来巨大的流量。所以正是因为它有一个巨大的流量的价值，所以也会让我们很多精致餐饮不淡定，不淡定就会出现一些本末倒置的情况。就是我为了打造一家黑珍珠餐厅而开这家餐厅，很有可能到最后没有拿到，但是过程中投入了巨大的成本。这个其实是作为一家企业来说，是有点本末倒置了。应该按照这个标准好好地做自己的东西，你该拿的就拿到了，我觉得这个是要客观地看待黑珍珠这样一个评选。

我觉得黑珍珠尽管有期限，但是基本上你一旦拿过，基本上它的红利期非常长，是远远超越你中间有效期的这个问题。因为只要曾经拿过，它这个口碑和顾客的积累就会源源不断地带来很长的长尾效应。所以这个本身的价值，我觉得还是要极其看重的。

第二个问题就是酒店餐饮可能不像社会餐饮那样长期跟一个主厨合作，事实上现在的社会餐饮跟主厨之间的合作可能更市场化一些，也就是说大家有利益我才能够绑定在一起合作，如果没有利益，就是个合作平台而已。

实际上平台更重要，酒店餐饮是精致餐饮的基因，因此天然每一家酒店餐饮的的精致餐饮的基因本来就应该是黑珍珠和米其林的平台和水准。在这个基础之上，饭店设计跟主厨之间的合作。主厨也不可能逮着一个就一直合作下去，那也不现实，其实还是很多机制的设置问题。

秦朝：我们现在有一个词叫主理人时代，就是原来无论是酒店主厨出来的，很多其实现在编审跟投资方在合作，以他的名义来合作一个品牌。他其实就是用他的技术、用他的经验来共同打造。一个相对很成熟的合作方式跟市场的机制，就是出资的人可能也确实不懂那么多，也不管那么多，他要求是的回报。但是合作方有技术、有一套经验，能够给你打造一套东西，所以变成合作，双方谈好这种合作的模式就可以了。

徐澄敏：发现上述主理人全都是我们酒店出去的。 

秦朝：社会餐饮的精致餐饮的发源地其实在酒店餐饮。 

主持人：我两个观察：

第一个，我有一次去一个酒店，菜做的特别好，后来我问那个老板，这个厨师在哪儿培训过？他说哪儿也没培训，就在我们这儿。我说菜怎么学的？就在网上学的，自己琢磨。我说你不借着这个机会把他打造成星厨？他说我才不打造，打造完了他马上就跑了。

第二个，主厨与合伙人关系实际上还是蛮松散的。既然钱不是你出的，我不满意你我就让你走路。此时合伙人并不在乎你能给我带来什么。

我刚才说的这两个极端的例子，一个是影响产生大星厨的土壤；还有一个是你成了，你把这个东西输出了，但不能成为一个长久的品牌。因为严格地说中国不是一个特别注重知识产权的地方，很多东西拿到手，知道怎么玩了就请你走路，或膈应你，签了合同没用，这个有没有问题？

秦朝：这个肯定是有问题的，其实正是社会餐饮的残酷的地方，就是现实，这中间一定会有很多博弈的成分存在。比如主厨离开他之前亲手打造的很多餐厅，其中最终变成自己的很多东西，对于过去的那些品牌和合作者，这就是一个风险。

但这恰恰就是社会餐饮所处的市场环境，所以只能通过市场的这种法则，大家的这种无论是丛林法则还是什么法则来博弈，最终获得生存，各自能够过的更好。但如果往好的方面想，就是社会餐饮之所以进化的这么快，就是这样锻炼出来的，也是可能我们酒店餐饮不愿意想、不愿意看、不愿意面对这些事情。

徐澄敏：酒店有酒店的问题，社会餐饮有社会餐饮的问题，没有谁更胜一筹，也没有谁生活的更好，只是每个人面对的问题，在当下可能社会餐饮它可以迅速解决，通过暴利或者通过什么可以迅速解决，但是酒店就是船大难调头。你要么就是有人愿意下缆绳，要么就是大家一起。

秦朝：如果主厨自己亲自掏钱自己做老板，那就跑不掉了。

秦朝：社会餐饮的周期其实是非常快的，比如说有的一家餐厅就5年到10年之内，从投资人的角度来看，我赚的就是这个阶段的钱。现在的社会餐饮生命周期10年都算很长的了，社会餐饮的品牌周期打造一个品牌太难了。所以从投资角度，除非是你自己特别有匠心，像日本一样百年老店，但这种在中国极少，而且市场也不允许。

日本为什么那么多百年老店，中国没有那么多百年的老店？其中有一个核心要素就是物业的问题。比如说日本的很多百年老店是开在自己家里的，开在自己的房子，他不会面临拆迁问题，不会面临房东涨价的问题。但在中国是不行的，中国别说你自己不想死，很有可能是房东让你死。他一看你生意好，我就要给你涨房租，你接不接受，你不接受我千方百计让你走。还有一种情况是我看你生意好，马上把你撵走我自己干一家餐厅，这种挑战就极大了。

还有你是租的，很多都是有房东的，所以你不可能立志一个百年的老字号餐厅，这是不可能的。所以这种短周期性就造成了在短的周期里边大家相互博弈，相互博弈最终就演变成各取所需，你拿你的，我拿我的，合作几年之后那一拍而散。

主持人：有没有改革开放之后生命力最长的品牌至今还不错的？

秦朝：40年的最长餐饮品牌民企的身影极少了，能看到中国头部的几个品牌也没有超过30年，海底捞、西贝这几个民企最多就是20年，还是从他当年开杂牌饭店开始计算，大部分餐饮品牌在这中间都找不着了。

主持人：发展速度怎么样？

秦朝：发展速度跟他的模式有关，比如说现在会慢下来，西贝现在500多家门店，他可能再开确实很难了，所以转型去做贾国龙功夫菜，就做这种零售属性的东西，然后继续维持他的增长。海底捞其实也面临一些瓶颈，虽然当时的数据测算能开到几千家，现在看来开到1000家店的时候已经出现了不太好的指标项，比如说翻台率从4点几到了3.5，3.5已经接近盈亏平衡线了，每天3是持平的，现在已经到了3.5了，其实非常接近于透支了。那么这个肯定是跟他开店过快有很大的关系，当然也跟火锅这个赛道竞争激烈有很大的关系。

所以海底捞现在也拼命地寻求转型的一些路子，比如说开快餐，开了面、粉、盖浇饭等更多的品类来保持自己企业的增长。

其实这些品牌餐饮企业在中国已经算是佼佼者了。如果他们现在挂掉的话，中国一大批餐饮品牌肯定也不行。当然他们已经到达了一个平台期，需要转型或者需要再思考新的成本结构的问题。

他们中有些在加速扩品类，可能一个品牌开1000多家餐厅，再开可能就赔钱了，还不如不开。不开怎么办？不开我扩品类，不卖火锅我卖别的，就像九毛九卖酸菜鱼，卖别的品类可以重新来一遍，再开1000多家，似乎找到了新的增长路径。

主持人：餐饮实际上还是一个劳动密集型的产业，尤其是后厨，需要人还很多，而且还需要技术含量高，接下来会怎么样？据说小南国预制化的程度已经到了90%多。那么以后我们再往下看，有一些单品类尤其是开到商城里边的商超餐饮，受店面租金限制，只能是去预制一部分，把后场压到很小。只保证招牌菜的复购率就行了。

随着餐饮从业人员减少，餐饮往下发展是有瓶颈的。会不会产生出很多食品的预加工，会不会催生一个餐饮预制的浪潮？

秦朝：餐饮预制肯定是一个潮流跟趋势，这个无法阻挡，甚至这个不光是大众餐饮，很多精致餐饮也一样会面临这种问题。因为这其实是一种现代化工业手段来解决很多手工业的问题。随着餐饮业发展，肯定会出现很多手段，预制菜就是一个结果，中间是一种技术的体现。

第一个问题是有一些东西你无法全部用人工的方式在店里边完成，也是不符合现实，再加上租金那么贵、人工那么贵。举个例子按食品安全标准，现在政府已经明确禁止卖活物了，有些东西是不能在店里宰杀的。

随着餐饮业越来越工业化和现代化，把这些东西固定下来、在标准下预制，会出现一些比如主厨和厨房生产人员他的一些分工也会出现变化。比如说你聚焦在哪一块？以前你可能什么东西都要自己做，现在可能你确实只找一些火候，一些精神层面的东西，这是没有办法的。

第二个问题是中国现在已经老龄化了，肯定会面临人工成本。不是说成本贵的问题，是没有人的问题，是人口红利消失的问题。现在社会餐饮已经面临这个问题了，招人不好招，因为现在年轻人不愿意干餐饮，甚至有些人待在老家不愿意出来了，因为老家也挺舒服的，所以从业人员减少了。

第一个是社会餐饮用工荒的问题引发的效率问题，不是说你人工成本高，是根本就找不到人，花多少钱也没有人的问题，在中餐这个行业里，就是中国的餐饮行业里边其实现在客观来说还比较低，还非常地粗放。无论是数字化的渗透率，还是工业化的渗透率，还是你的管理运营的效率的极致程度，跟日本对比，日本有几个指标会跟中餐非常让人感到震惊。比如说同样一家看起来规模差不多的店里面，他们的人工配备可能是中餐的一半。

第二个就是大幅的自动化，自动化的问题是未来大众餐饮，尤其是很多连锁餐饮必须要去解决的问题。日本很多面馆、餐厅，大量的使用一些自动化的设备在加工生产，中餐的后厨还没有出现大量自动化的东西，现在大家还在靠供应链来这样解决，大量使用自动化肯定是提高未来效率很大的途径。

大家都说中国餐饮不容易做，净利润特别低，平均10个点的净利润。但是当我们把这个净利润的数字说给日本的一些餐厅老板的时候，他们感到非常震惊，他说你们居然有这么高的利润，而他们的利润可能就维持在5个点左右。但为什么他们觉得5个点都赚起来很轻松？是因为他们大量的流程标准化和自动化的东西。也就是认为他做一个餐厅没有那么费劲，把它接近于零售化的方式在做餐厅，在高效的情况下，每天非常轻松地收5个点的净利，觉得非常满足。

中国的餐饮苦是因为中国社会餐饮的老板天天操碎了心，操心员工来了干不干活的问题，包吃包住的问题，还怕出事，乱七八糟的事特别操心。还要操心你在店里是不是偷偷拿东西，还要操心你跟我是不是闹别扭，中餐有大量的这种流程标准跟效率的问题没有解决，更别说数字化的效率问题。有人做餐饮时候不了解这个东西、不屑于听，而当这些问题积压到未来某一个时段，人也没有了，这些东西又没有准备好，你可能面临一个新的挑战，这个餐饮确实不太好做了。所以现在中餐的机会在这儿，最大的挑战也在这儿，确实会出现一个大家可能不太愿意面对的现实，就是一定未来不会出现那么多手工制作的东西了，除非你花很贵的价钱去精致餐饮里边吃。

（未完待续）