编者按：2025年2月28日，“酒店·资产·价值 2025年度专题会”于深圳顺利召开。来自全国性行业协会负责人、大型旅游投资集团负责人、酒店（集团）领军人物、金融机构及咨询机构高管针对酒店资产管理的热点问题进行了深入的交流与研讨。以下为会议实录：

张润钢    中国旅游协会副会长

大家好！

持续七年的酒店资管会我都参加了，一路走来感觉到酒店资产管理这个题目一直在不断深化，而且已经进入到实践的层面。

今年参会的人员的层级是七年以来最高的一次，几个大的集团的主要领导都到会。这既是饭店协会设置的这个题目凝聚力的结果，同时也反映出来随着酒店行业的不断的变化，资产管理问题越来越走向行业舞台的中央。

   今年，酒店资管确实面临着一些新的形势。

    第一，中国酒店业已经从以往的增量主导，变成了现在的存量主导，由此方方面面对存量的关注度也在大幅提高。

    第二，这几年酒店的产权交易量急剧放大。相当一批酒店离开地产集团以后，效益问题就变得格外突出，这个压力在快速放大。原来这些酒店在地产集团项目下的时候，它更多地是个手段，要服从和服务于商业地产的增值，所以酒店自身盈利情况对于地产老板来讲，并不十分的重要和迫切。但是分家后，情况不同了，酒店对新的业主来说已经由原来的手段变成目的，怎么样让酒店能够减少亏损，实现平衡，甚至多少产生一些效益，这正是资产管理要面对的中心问题。

    第三，现在中国酒店市场还在持续低迷，从今年前两个月的数字看，以上海、北京等一线城市为代表的区域，同比是下降的，后边情况也不乐观。在这种情况下，简单地看经营层面，很难产生新的效益，于是很多人便考虑从资产管理这个角度看看能不能释放一些潜力。

    第四，一年来，我们确实在行业里看到了一些资产管理和存量资产改造的典型案例。尽管数量不是太多，但是已经可以为我们提供一些研究、借鉴的样本，这种情况是前些年不多的。

还有一个感受和一个观点：

感受是，资产管理的主要任务现在主要还是集中在传统的全服务酒店，经济型和中端酒店与此有很大不同。

观点是，持续了40多年旧的高档全服务酒店的开发模式和运营模式总体来讲一直存在很多问题，因此，今天存量改造本身就是对这些遗留问题一次系统性纠错，而不可以再简单地停留在过去的以旧换新、变破为优的那个认识和实践阶段。

我还想说说轻、重资产的事，今天在座的一些集团以及更多的不在场的集团现在都为这个问题闹心。

各集团都是酒店资产的拥有者，因此都在经营重资产，这很清楚，也不是问题。问题则主要出现在轻资产这一块，这需要从概念上稍微再梳理一下。

一个集团持有一些酒店，管理形态上不少都采用能分为委托专业管理公司管理的方式。由于现在处于行业非常困难的阶段，为了压缩成本和费用，于是很多业主就改为自己直接管了。到此为止，是不是就是在做轻资产了？我觉得似乎还不是。

经过一段时间的自行管理，有的效果还可以，于是就有心得了，手就开始痒痒了，就尝试接手管理别人的酒店了，但数量还很有限。这个阶段可以被视为稍稍沾了轻资产的边，但是似乎还不是真正意义上的轻资产运营。

当外边管理的项目越来越多，数量已经达到我们自己管理的酒店的数量，甚至超过这个数量了，而且你还有更大的进取心，要创建品牌并实施连锁经营，还要与竞争对手去拼规模，甚至要去IPO，此刻就到了实施轻资产管理的临界状态，决策点不在于你想不想，而在于你能不能。

酒店轻资产管理是一个充分竞争的领域，需要极高的效率和充分到位的工作机制，而机制在相当大的程度上是由体制决定的。那你首先就要考虑你的现行体制能否确保建立起这样的工作机制。从目前的现状看，在国有体制内这是做不到的，很多方面都不能支撑，这一点是经过几十年来无数案例反复证明的，至少到目前还是仍然无解的。尽管现在还有一些集团雄心勃勃，但现实就是现实。

因此，诚恳建议拥有酒店资产，但主业不是酒店类的国有集团不要轻易触碰轻资产这个领域。

下面再说说存量资产改造，这个话题越来越热。浩华和仲量联行去年都分别出了专业报告，行业里也出现了一些引人注目的案例。我认为，存量资产改造中有三个核心要素非常重要。

第一个是坪效。40年来，传统酒店经历了政府主导和房地产驱动两个阶段，坪效概念始终十分淡漠。原因是这两股力量都有自己的视角，可惜的是都不是酒店视角。结果是形成了大量的闲置空间。今天要做这些项目的更新改造，必须科学地解决坪效问题。

    第二个是差异化。存量改造这些酒店的底子是全服务，简单地照搬有限服务的经验是不够的，因为存量酒店除了客房、早餐外，还有不少其它配套项目，既搬不走，更除不掉。二十年来，有限服务的酒店取得了巨大成功，但也存在产品同质化的趋势。对经济型酒店来说这不是什么问题；对中端酒店来所，它有可能产生一些问题；而对高端酒店来说，就可能是致命性问题。因此，存量酒店改造的创新任务就十分繁重，这种创新既是纵向的，也是横向的。其实，存量酒店项目多于有限服务的现状，既是挑战，也是机会，超越客房和早餐的其它产品恰恰是实现差异化的机遇。

第三个，也是非常主要的，就是需要对改造以后酒店的回报周期，有一个基本的交代。与经济型和中端酒店三五年回本的周期不同，这个周期肯定要长。但是，10年，还是12年，还是再长一点，总要给个交代。对于今天相当一批存量而言，15年内都应该都是可以的。

总之，如果这三个问题能同时比较好地得以解决，就可以期待获得成功，这也是与酒店资产管理密切相关的内容。特别是在如今这样一个特定的历史阶段，这个话题的意义更显突出。