2014年6月26-27日，由中国旅游饭店业协会、香港理工大学主办的“第十一届中国饭店集团化发展论坛暨第八届酒店品牌建设国际论坛”在港中旅所属的南京维景国际大酒店隆重召开。论坛以“突破现实困境，构建产业未来”为主题，来自全国的300多位饭店集团、饭店、旅游院校及新闻媒体的朋友参加了会议。

 

26日下午，论坛第二场圆桌会主题为：如何通过有效管控降低成本。由洲际酒店集团大中华区首席发展官 孙健 先生 主持，香格里拉集团区域副总裁兼南京香格里拉大酒店总经理 文志平 先生、金陵酒店管理公司总裁 陈雪明 先生、碧桂园凤凰国际酒店管理公司 戴玉 女士、山东蓝海酒店集团运营总裁 丁德杰 先生、广州岭南国际企业集团有限公司副总经理 李峰 先生 参加了圆桌会。

——以下是详细文字记录——

主持人： 这是今天压轴的一个话题，上午给我们的压力比较大，因为肖博士主持邀请了重量级的嘉宾参与圆桌会议，中午的时候我邀请五位小伙伴没有吃饭先讨论怎么样能压得住，因为时间比较宝贵，必须是五点半结束，所以我直奔主题，请各位嘉宾介绍一下他们自己，这里有很多老朋友，也有一些新朋友，给他们一个机会，做一下自我介绍，让大家更好地认识他们，有请各位介绍一下自己。

 

戴玉：我是碧桂园凤凰国际酒店管理公司的总经理戴玉，在2011年我就加盟到碧桂园凤凰国际，在这之前我是在广州中国大酒店工作，从业大概有二十三四年了，谢谢各位！

 

文志平：其实孙总已经帮我们做了简单的介绍，中午他就说下午你们要自我介绍一下，因为你们的名气没有早上那拨人大，好多人还不认识。我叫文志平，从担任青岛香格里拉总经理到大连香格里拉总经理到广州香格里拉总经理，现在回到南京，到我的老家，筹备开业南京的香格里拉酒店。现在也负责江浙地区、南京地区的香格里拉的运营工作，谢谢大家！

 

陈雪明：大家好，我是从上海到南京来打工的陈雪明，像孙总占领了上海，我就到南京来打工了，现在在南京从事酒店管理工作，从77年进酒店到现在什么都不会，只能老老实实在酒店干。我们公司是给业主干活的，“收人钱财，替人消灾”的公司。

 

丁德杰：大家好，我是来自山东蓝海酒店集团，我姓丁叫丁德杰，在集团分管酒店的运营工作，在这里也感谢协会的领导，感谢各位同仁，给我们提供这么一次非常好的机会能和大家交流。同时也欢迎在座的各位同仁有机会到我们蓝海集团的酒店去作客，谢谢！

 

李峰：非常感谢协会给我们这个机会可以参加这个论坛，我叫李峰，来自广州岭南国际企业集团，我跟戴总以前是同事，我也是从88年入行酒店业。对于岭南集团大家可能会比较陌生，岭南集团是广州的一个中小企业，成员包括酒店、旅游、食品、会展等业务，其中在酒店方面是有广州的花园酒店、中国大酒店、东方宾馆各种类型品牌的酒店，谢谢大家！

主持人：谢谢各位嘉宾的自我介绍，他们非常谦虚，其实这五位嘉宾非常有特点。我还要暴露一下，这里还有一对同学，同班同学，陈雪明和文志平同学，可以想像一下他们曾经的青春，而且汤文俭跟他们也是同学，这里只有丁总是从山东来的，文总曾经在青岛工作，所以跟山东也有渊源，有同事帮也有同学帮，我相信下面的内容会非常精彩。回到今天的主题如何通过有效管控降低成本，本来想从宏观的角度再到微观角度，因为时间的关系以及我们的要求要有干货，请各位嘉宾谈一下如何通过有效的管控来降低成本。

戴玉：好吧，由我先开始。其实大家对碧桂园的了解是从房地产开始，碧桂园凤凰国际从2011年成立，现在是地产加酒店的发展模式，在当前大环境下也会受到种种的影响，所以我们都在思考如何管控成本，把这个影响降到最低，我们主要就有三个举措。一个就是我们控制发展速度，我们现在已开业酒店有45家，本来今年我们到年底铁定是60家，还有15家要开业，我们做了一个调整，今年我们可能会减少，不是可能，已经是这样的决定，会减少到52家。就是尽量的在这种环境下，首先让我们已开业的酒店能够健康地去发展，所以我们不会因为追求这个速度而降低我们发展的质量，这是第一个举措。

第二个，我们控制采购成本，大家都知道一个大集团的运作通常都是集团化的采购，但是在当前情况下我们会采取集团化的采购加放开化的采购，就是各个酒店有相对独立的采购权，这样让他们能够把成本降到最低。因为我们如果是集团式采购，这个运输成本会很长，比如我们总部在广东，我们很多东西要往全国各地去运送的话，这个成本非常的高，所以我们是大的一些物品采购是集团化，但是一些日常用品我们采取酒店自主采购。举例讲，我们的饮用水，我们集团本来是用雀巢，但是雀巢在广东如果运到内蒙古的话，就从原来的0.8元可能会达到1.8元，所以我们现在就分区域了，我们会有三种品牌的饮用水，就减少我们的运输成本，就是降低我们的费用成本了。

再一个，就是我们的控制人力成本，我主要有几个方法，一个就是管理公司要精简高效，我们的管理公司在整个酒店体系比重是占1.1%，就是我们的管理人员一定要高效，我们为各个酒店都会制定一个淡旺季人员的定编。再一个我们控制后勤部门人员的数量，要保障一线人员用工的质量。再一个就是我们不同类别的酒店就有不同类别的人员的配置标准，比方我们这里有谈到我们的用人标准是达到1：1：2，但是有一些偏远地区的或者是中餐外包的，我们就会达到1：1，也就是说我们公司不是一刀切，就会进行一些调整，根据不同的区域不同的经营条件去进行人力资源的调配和安排。

再一个，我们是会使用一些固定的实习生，这个会把我们的校企联合、劳务派遣还有临时工，多种形式一起并用，就让我们尽量地减少我们的用工成本。我就简单谈这么几点，因为下面还有很多嘉宾，他们会把他们更好的经验拿出来跟大家分享。谢谢！

主持人：谢谢戴总，碧桂园一直是以速度取胜，在戴总的带领下要把碧桂园以酒店质量取胜。我们可能想听听文总，您回到了南京来筹备南京的香格里拉，我相信您肯定有非常非常多的实践，而且我本人也特别感兴趣，文总是我职业生涯当中重要的一位导师，我第一个职业是在金陵饭店，后来为了文总去了苏州，后来加盟了黄总这边，我今天特别忐忑，文总您作为香格里拉第一个中国人，做到了区域总经理，而且香格里拉在南京曾经有过一段历史，现在您在香格里拉有什么特别的实践，是背水一战。把南京香格里拉像所有香格里拉旗舰店一样，能够对得起您自己的职业生涯好的名声？我是学生挑战老师。

文志平：这个压力很大。他把我和黄总的长处吸取于一身，所以这个问题不好回答。香格里拉主要的业态是以自己投资自己管理的这样一种发展模式，到今天为止在中国已经正式开业的有三十几个酒店，还有十几个酒店在陆陆续续即将开业当中，这些酒店几乎都是全额投资。目前这样一个大的市场环境我们压力很大，早上我们几位老总同仁在分享他们的这些观点的时候也讲到投资公司来说，ROI是非常非常的关键，我们作为经营管理的团队，和一般的管理公司不同的地方，是不光对运营负责，也要对投资回报负责，我们都要做分析，最后要对回报负责任。经过一年两年把你投资汇报预测和你的运营来做一个对比，来考核你在这个公司当中项目的成功率有多高，这是从投资的角度上来讲。

从经营管理的节流这方面来说，上午和下午大家讨论了很多这样的话题，前面也讲开元和希尔顿的陈总讲得很好，很多方面都已经代表了节流的方方面面所考虑的因素。对香格里拉这个公司来说我们一直很致力于也很强调对于节流方面的管控，每个酒店在每年的预算当中都有非常详细的对各个成本降低的标准和提高效率的标准和指标，这个要考核我们，如果领导没有带领大家完成目标，会影响每一个人的年终收益，所以压力真是很大的。

我跟大家分享一个具体的，我们从去年开始面对这个市场的变化，我们在人力资源劳动生产力方面的一个具体的措施。从2012年开始其实我们已经预计到这方面的变化，劳动力成本在不断地增加，中国地区的劳动力成本逐步逐步地跟亚洲发达国家甚至欧美国家在接近，过去听到说劳动力成本30%左右的时候我们非常吃惊，因为我们过去多年都是百分之十几，但是逐步逐步我们发现随着现在《劳动法》的诞生，随着招工难，随着我们薪酬的发展，越来越多人力资源的竞争争夺越来越激烈，我们发现这个成本在迅速地增长，到今天我们大部分的酒店可能都接近于25%左右，我看有些新开的酒店或者一线的城市接近30%，这对我们是很大的一个挑战。我们从12年开始就做了很好的规划，做了一些准备，也做了思想的发动和提高认识，大家不能像过去那种奢侈的用工了，所以我们请了一个第三方公司来一起做了一个“LPI”标准，我们进行集中培训，怎么有效控制和提高劳动生产力，不仅是劳动成本的控制，你对所有的人员控制所有的节约都有一个前提，不能伤害到或者不能影响到你的品牌承诺，你的服务质量，你的客户体验。这个推出以后，我们对财务总监、人力资源总监进行全面培训，怎么去操作这个事情，回来以后在酒店内部给所有的管理层从上到下进行培训。这个计划的一个出发点就是把我们所有的成员酒店每一个工种每一个岗位的劳动生产力进行量化，量化到每一天你必须要在今天排你的班，你要根据明天的客情来做一个计划和排班明天的用工。过去我们都知道我们排班一个月排一次，有的好一点一个星期排一次，你上早班就固定上班次。我们这样变动以后就把它变成一个动态的变动性的，随着需要来灵活地配置人手配置人力资源的计划，到第二天的时候这个会出来你昨天的计划是多少，实际上你用了多少，中间有没有空间可以去进行调整。同时把我们这一天的做一个比较，同时还要跟兄弟酒店去做一个比较，看我一共35个酒店，你在这个里面处于一个什么样的位置。这样看起来是一个很繁琐的东西，但是一旦你真正使用了以后，天天我们看到一个最终的结果，作为总经理每天早上都会把昨天的劳动生产力报告一下，每个酒店都会看到我们预计的和实际的差距有多大。所以通过这样一个非常细化量化的考评过程，劳动生产力有很大的提高，不光是对我们自己的酒店对比，同时还有行业的比较，所以也形成了自豪感和成就感。

另外一方面，如果你光降低用工，员工的满意度就比较高，我们让上班的满负荷的员工能够得到应有的报酬。这个方面的提升，可能目前有一些困难，还有一些困难是制度上的规定造成的，我们也有一定的困惑，我知道在座的各位有更好的分享。我们新的《劳动法》出来以后，对我们有很大的影响，规定了每个用工的岗位工作的时间是常态化的，这个其实是有影响的。第二个有一个固定影响，也是我们有一些职能部门的规定，其实我也是很纳闷，我们广州的李总也知道消防监控室是要求必须一个班有两个人，他的要求是万一发生火灾一个人要去通报还有一个人要在这儿值班，但实际上我们现在有通话的系统，不需要跑出去应急的。还有过去工程部是运行的维修的，他分得很具体，现在锅炉房配电房都是有很好的仪表，不需要一定要有个人在里面看着，但是部门还是有一个详细的规定，所以你要想很多的合理的不合理的方法去应对。所以说在具体的过程当中还有很多的困难，从目前来讲我们也是一个弱势的群体，这是制约酒店更好快速发展的一些因素。所以从劳动力成本，劳动率提升这方面分享这点体会，谢谢大家！

主持人：谢谢文总，文总给我们分享了动态排班提高劳动力效率。南京的香格里拉不仅有非常好的金字招牌，而且文总回到南京也是一个金字招牌，听说您员工招聘的时候非常热闹，很多酒店的同行派出人力资源总监在那边监守着，看谁投奔文总。下面请金陵酒店的陈总，看看您有什么分享的。

陈雪明：谢谢孙总，我和在座的都不一样，为什么不一样呢？你看这一排他们都是当家作主的，然后我们孙总可以指鹿为马的，我们公司是当家不作主的，而且业主可以对我们指马为鹿的。你酒店搞好了，像这些酒店总经理都挺能干的，细节上都做得很不错，但是业主会觉得这不是你们做得很好，而是我们总经理不错，是业主自己不错。所以对成本控制方面对我们的要求比较高，你是不是可以给业主产生更高价值。我想今天在座的很多都是连锁企业，我想把我们的做法给大家汇报汇报，就是让业主看到他们这个钱省下来确实是你管理公司帮他们省下来的。

所以我们做了三件事情，一个就是从采购方面来说，我们从去年建立了一个采购平台叫金采网，把各种供应商集中起来，我们金陵酒店现在有100多家酒店这么一个数量优势，把供应商给结合过来，跟他们说你加入我们这个网，给我们最好的价格，最好的服务，最好的品质，我们给你三样东西，一你不需要再一个一个去搞公关了，第二你的钱到时候不再由各酒店付给你，由我们金陵酒店管理公司付给你。我们这个网很有意思的，就是说通过各酒店采购，但是钱由我们管理公司付，由我们担保。我说有这样的好处，这些供应商听到有这三个好处，就纷纷加入了，我们跟业主说你到我这上面采购，如果是同样的品牌同样的供应商肯定是价格最低，当然我这个价格最低不等于说你给别人5块必须要给我4块5。第二，你的品质必须有保证，我跟业主说了人家可以得罪你但不会得罪金陵，得罪你是一家，得罪金陵是一百多家。第三，凡是业主通过我们的网站购买的用品都很有保障，我们又利用这个品牌，和麦德龙建立了合作关系，麦德龙跟我们做，一是有折扣，第二个可以赊账，一个月结账，麦德龙以前是必须当场结，现在跟我们合作以后可以赊账，第三个是现在还可以送货。

第二个我们碰到的人力资源成本问题，我们一再想，怎么做呢？有很多方面大家做得很好，我跟我们的团队的人说，我们要靠发展给大家提供平台。去年我们开了12家五星级酒店，今年原来是10家，像碧桂园一样的，我们减少了一点，大概今年是6家吧，可能还有一些开业的酒店。除了薪酬以外，我们职业经理人他们很看重职业发展，所以举例来说，我跟业主说其实你加入我们酒管公司，你的领导层的管理人员成本是比较低的，为什么低？我们职业经理人加入金陵连锁是长期，我说价格低一点，因为你的职业生涯是可以保证的，即使你今天换一个岗你还可以在酒店。但是有很多业主很聪明，觉得你真的是很能干的人，他还让你干，但我们很多业主并不是个个都很聪明，有很多其实是他投资决策的失误，转嫁到了我们经营者头上，谁做这个老总谁就倒霉。所以有的单体酒店就是这么回事，没有职业保证的，所以加入我们团队的人应该来说他们的职业生涯都是能够得到保证的，他们适当地可以把他们的薪酬标准降低一点。他们的薪酬标准降低一点，我们对业主就有交代。第三个成本就是营销成本，我们金陵充分利用我们的优势，可以说我们和全中国线上的这些网站都建立了合作，而且都拿到了比较好的优惠，我们接了一家开业酒店，接管后，马上上线，使该酒店的营业额比去年同期提升了50%以上。我们现在考虑除了各个酒店的总经理团队在战术上做一些非常有中国人智慧的方法，降低了成本，酒管公司我们从整体方面也要为业主提供一些实实在在的价值。所以我想他们都是正规军，碧桂园也好，香格里拉也好，这些都是正规军，我们基本是八路，所以就把我们土八路的地雷战、地道战的打法向大家做个汇报，谢谢大家！

主持人：谢谢陈总，您一直很谦虚，金陵酒店在我印象中一直是高高在上的，在南京乃至江苏的土地上一直是大哥大。所以希望我们更多的单体酒店加盟连锁，要看规模的效应。我们还有一个特别的嘉宾丁总，他的集团是以餐饮为主的，是大餐饮小客房，丁总介绍他们的餐饮远远超过60%，甚至更高，而且他本人是从第一线打拼出来的，基本上所有人都知道餐饮是酒店行业的一个头疼的事，集团餐饮可能做得比较出色的一个是凯悦一个是香格里拉，其他的酒店可能还在本土化摸索阶段，我们特别想听听您介绍一下如何在餐饮上面怎么管控怎么节流，有什么好的实践向大家介绍一下。

丁德杰：我们蓝海酒店的品牌定位是美食+美居，集团发展的终极目标是打造全球美食美居领航者。从收入结构来看，外资酒店餐饮与客房的收入比例基本为4：6，而蓝海正好相反，餐饮的收入占比可达到60%，所以我们蓝海酒店集团在餐饮方面研究的精力投入要更大，从我们集团的实践来看，有以下几点与大家分享：

一是，所有食材由集团集中采购，集中加工，统一配送。到目前为止，蓝海集团所有酒店食材集团配送量可以达到70%，另外30%由集团采供管理中心洽谈的战略合作供货商进行供货，这样能在保证原料品质的前提下拿到更低的价格。除了餐饮的原材料，我们集团客房的服务用品、一次性等都由一批战略合作供应商进行供货，部分布草、家具由蓝海自有的酒店用品厂制作。另一方面，蓝海酒店集团拥有集团化的中央厨房，几乎所有加工技术含量比较高的食材都是由中央厨房批量加工，然后通过蓝海物流体系直接配送到各分店。

二是，我们集团有非常专业的菜品研发中心。根据时令统一研发新菜品，结合集团旗下各酒店当地的特色菜品，形成了丰富多样的菜品库，其中菜品研发中心研发的菜品由其统一培训、统一配送，定期抽查，这样能最大程度的节约菜品研发成本，同时稳定核心菜品的质量。

三是，饮食成本管理。在座的业内专家及同行都非常清楚，厨房的成本管理相对难度较大，举例说我们每一道菜的标准成本平均为40%，我们考核厨房的综合成本是42%-43%，这也是业内大餐饮酒店通用的数字。标准成本与财务部最终考核的厨房成本之间的差额我们叫过程损耗，它与选材、食材的加工综合利用有很大关系。现在蓝海各酒店餐饮食材的过程损耗可以控制在1%-1.5%左右，为了达到这个水平，我们采取了一系列的控制措施，如检查处理、各酒店横向排名，另外我们还开展了厨房的分组考核，我们把厨房的各个条线、各个岗位分成不同的小组，每个小组都设立成本考核指标，结合每道菜的标准食谱，控制过程损耗把每道菜成本降到最低。通过分组考核运行的效果来看，还是非常明显的，集团所有酒店的厨房综合成本率平均降了2%，节约的成本就成了酒店的纯利润。

另外，在人力资源成本控制方面，前面的各位同行都讲得非常精彩和全面。但蓝海集团独有的经营特色致使我们在人力资源管理方面要更敢于创新。现在酒店业的员工绩效考核难度越来越大，特别是餐厅部的员工，如何在8小时工作时间内，最大发挥其劳效成了我们必须攻艰的课题。目前我们在分淡旺季、上桌率高低不一的周末非周末积极引入部分实习生及钟点工的基础上，对员工的考核进行调整，将餐厅服务员的绩效考核也同客房服务员计件一样进行量化，按照服务客人的数量来拿提成。从工资构成来看，餐厅员工的基本工资仅占30%，员工的服务提成占70%。举个例子，现在蓝海集团旗下有两个中餐餐饮品牌：一个是高端餐饮品牌钟鼎楼，一个是大众餐饮品牌渔歌舫，在员工服务不影响客户满意度的前提下，提炼服务关键点，进一步优化服务流程，并根据服务客人的数量来拿相应的提成，当然钟鼎楼和渔歌舫员工的提成基数是不一样的。这样就能在我们餐厅人力资源配置精减的情况下，通过量化的绩效考核让员工拿到比以前更高的工资，最大程度的提高员工积极性和工作效率，而且优化后的人力资源配置所节约的员工工资要远远高于员工的提成工资，这样就为酒店节约了大额的人工成本。

主持人：谢谢蓝海集团丁总的分享，下次我也到你们那儿去好好体验一下。下面我特别想请广州岭南国际企业集团的李总谈谈岭南集团有什么好的实践？

李峰：岭南集团旗下最老的酒店已差不多有90年历史，但是集团是一个新集团，从05年到现在还不到10年。大会安排的这届论坛，上午几位大腕对整个的经营环境做了分析，我觉得讲得很精彩，特别是政策导向下消费结构的转型，包括整个的观点是节流、控制成本，是一种核心能力。我觉得作为我们岭南来讲，从原来的自有酒店到我们现在的品牌输出，我觉得我们也是往这个方向来做。从控制成本这个角度我自己的看法，从我们集团的实践来看，我们觉得控制成本它不纯粹是为了节约，核心的问题是要通过跟顾客的互动，创新这个体验，提升价值，来实现节约的效果。在去年，因为我们以在广州的酒店为主，而且我们的酒店比较大，在餐饮方面的压力也比较大，我们在去年当中在餐饮方面我们做了这样的工作与大家分享。

一个就是我们在餐饮方面，去年在上半年我们就组建了一个中央的菜式的研发团队，对我们现在所有全线的餐饮的菜式进行重新的规划研发。因为我们说，包括今天提出来的五星级酒店亲民，不是一个简单的话题，实际上来讲它要做很大量的精细的基础工作，通过一些研发在价格下调的时候我们关注了顾客的需求和毛利，我们通过全面调整我们的散餐、自助餐、会议餐，包括我们的宴会，虽然说我们去年全年整个酒店的营收是下来了8个点，但是去年我们平均餐饮毛利增加了5个百分点。所以说我觉得在做成本控制的时候，关注需求和创新是很重要。

第二个是关于采购的问题，大家都谈到采购，我觉得我同意刚才包括金陵陈总讲的观点，从连锁的角度来讲，需要中央的系统的强力的支持。但是在我们的做法当中，我们现在也开始在尝试，除了内部的系统进行中央采购以外，我们现在还要跟本地地区的相关的商会、行业协会进行采购的联盟，这个做法我觉得还是达到效果了。比方说在广东我们很多大型的商品，有海鲜，还有进口的海鲜，我们通过商业的联盟，不但是我们本身的集团，还包括地区的餐饮协会的采购联盟，应该说收到比较明显的效果。

第三个，在餐饮过程当中还涉及到，去年我们做了不少的移动宴会，作为我们一个突围的方式，在移动宴会当中我们也跟传统的方式做了创新，从服务的方式、品种、成本的控制做了一定的调整，我觉得这几方面应该来讲实现了在控制成本之余，我们增加了价值，提升了客户的体验，达到我们的目的。我主要就分享这几点。

主持人：谢谢李总，您这个非常好，不仅仅是要节流，还要开源，移动宴会还有创新。我是做酒店开发，像这个酒店16年了，我们如果可以重新再来的话，我们还会建同一个酒店吗？对筹划和建设中的新酒店，如何从定位、设计、建造、项目管理、融资和开业方面，我也特别想请教在座的各位嘉宾，尤其是碧桂园和香格里拉既是业主也是管理。首先请文总，因为香格里拉去年受到很多的关注，我不知道文总您方不方便，介不介意把这个问题在大庭广众之下以香格里拉新酒店为例谈一谈您的特别体会。

文志平：谢谢。从去年以来，我相信香格里拉跟很多的集团，不管是国际的公司也好，还是我们国内的酒店集团也好，都面临着差不多类似的挑战，只不过因为我们是上市公司，所以我们的信息披露都是透明的，同时大家关注度也比较高。从总体上讲，其实我们绝大部分的酒店还是很成功，尤其是在一线的城市，大家看我们最近在上海静安香格里拉开业。刚才孙总的话题是新开的酒店怎么样定位，这方面我觉得香格里拉有很多成功的经验，尤其是其中的一点是我自己的体会，我们比较相信专业，相信专业的人士，相信专业的公司。所以我们这个酒店由于有这样一个自主权，都是自己做市场调研，自己来做规划，同时和一些相对比较长期合作的设计公司进行合作，这个我觉得是一个前提。我也可以在这里分享，我以前也做过投资酒店管理，孙总我们一起在合作的时候，在苏州当时在新苏国际，这个酒店种种原因从一开始搞的设计，尤其是建筑设计方面，其实我觉得不是很理想，原因就是我们在座很多国内的单体酒店都容易犯的毛病，由于各种原因，找了一些在当地有名的设计师，但是问题他不是专业做酒店设计的。苏州的一个项目，火车站也是他设计，医院也是他设计的，我们要建酒店怎么办，因为他在当地是很有名的，就委托了指定的设计师去做，带着他去看，甚至市长也带着他国内国外地跑，企图试图通过这个学习借鉴，他回来能够做一个酒店，事实证明这个其实不是很成功。因为他对酒店设计的本质的东西，酒店未来的营运的需求他不了解，所以这个经济性上讲不理性，有大量的功能区空间、走廊、客房公共区的无效面积占比很大，不能为今后的营运带来效益。

反过来看香格里拉这么多年下来的其实跟他合作的没几个，确实他们对酒店的业态非常的熟悉，对香格里拉酒店的要求更清楚。这一点上讲，我觉得相信专业，让专业的人去做专业的事情，你看好了这个设计，你先去看这个建筑，你想往哪个方向，你去找设计团队，然后我觉得成功性会大得多。否则你要花很多的时间去修改他的设计，最终结果会不理想。所以这是我觉得可能可以供大家借鉴的。室内设计也是一样，灯光这些其实有没有更好的方法，既达到了美化的效果，又能够功能上满足你的需要，包括从能源上会有更好的节省。由于技术达到以后，你可以达到任何暖色的要求和指标。

从定位功能上我们也在新建酒店当中很注重对市场的调研，对未来市场的目标，客户目标市场的分析，避免有一些设施从建造以后不能产生效益。早晨有个话题说关于怎么样经营，其实我们也做了很多的改变，比如说在南京的这个项目，我们有自己的火锅店，我们也请了专业的设计师，专业的顾问公司做这样一种方案，我们在尝试。在早上我看陈总介绍到开元的时候，他们做了大量的细致的调研和分析，这是非常重要的，怎么样用好这些调研的数据来为我们后面的设计定位服务。我们也同样做了这样的尝试，现在大家也知道，包括过去我们做很多客房的有线网，其实我们同时又有WIFI，现在有多少人到房间还会插有线的互联网，很少，大部分的都是这种无线的，坐在床上可以用，走到走廊上可以用，走到卫生间可以用，所以我们房间里全部取消这个插口。现在有多少人用房间的有线电话，所以我们也取消了等等，我觉得陈总的经验很有借鉴价值，我也希望大家在做新酒店的时候可以很好地借鉴这个做法，把你的钱节省下来，不必要在投资上造成更大的损失。谢谢大家！

主持人：谢谢，相信专业，相信香格里拉。因为时间的关系，下面请各位嘉宾尽可能以简短的语言来讲讲心得。想听听戴总对新酒店开发方面有什么特别的经验与我们分享的？

戴玉：我觉得这个话题是在现在目前来说是尤为重要，因为作为我们碧桂园也是一个业主投资商，过去大家可能也都看到碧桂园这种设计都是非常的高而且大，所以我们现在都反思，我们这样一种做法，就是刚刚讲的是非盈利空间，这个非盈利空间不会带给我们任何的收益，所以我们最近也在跟我们的设计院，因为我们碧桂园有八个设计院，其中有一个设计院是做酒店设计的。我们就坐下来一起研究我们的设计图纸，首先在酒店结构方面进行一些调整，所以大家也看到我们后来的碧桂园凤凰国际酒店都会有不同的形态出现，就是尽量大堂的空间不要过大。特别是我们过去在一些三四线城市，我们的酒店就通常会娱乐设施特别大，这一块也是目前正在进行调整。而且现在也结合一些现代的消费观念，比如我们的商务中心，现在个个都会有手机，也有电脑，是不是都会去商务中心呢？我们的商务中心面积过大呢？这些种种方面我们进行了调整。特别重要的就是要把现代科技元素植入到我们酒店里面去，就会为我们将来的发展，我们的空间布局以及我们的运营都会带来很多发展的空间和拓展的前景。我想我们在这方面，无论在经营方面，还是我们筹建拓展方面都会进行一个很好的调整。这是我们今后发展的一个方向。

主持人：最后希望各位嘉宾用一句话做总结。

陈雪明：我就一句话，整合专业的社会资源的能力，就是我们今天酒管公司的能力。

丁德杰：我认为最关键的应该是要做好投资分析报告。谢谢！

李峰：我觉得在酒店的投资当中，业主清晰自己的需求，对策划方面注重客户体验我认为是关键。

主持人：谢谢：因为时间关系，我就不设立提问的环节，让我们以热烈的掌声谢谢他们的分享，感谢他们的参与。